Однажды утром в 2001 или 2002 году у меня была важная встреча в нашем офисе в Маунтин-Вью. Одна их тех, на которой принимается решение о стратегии будущего развития компании. Все находящиеся в комнате знали, что от этого зависит, будет жить компания Tellme Networks или умрет.
— Майк Мак-Кью
Мак-Кью спросил мнение у двух своих помощников с большим опытом и хорошим образованием: один высказал аргументированную позицию, почему он выступает за смену концепции бизнеса, а другой — такую же обоснованную позицию, почему он против. «После этого все посмотрели на меня».
Компании Tellme занималась разработкой телефонного помощника, который мог распознавать голос пользователя и отвечать ему. Стартап не приносил доход и команда решила продавать другим компаниям доступ к платформе.
Спустя несколько месяцев напряженной работы первыми крупными клиентами Tellme стали AT&T, Merrill Lynch, American Airlines и FedEx — компании использовали разработки стартапа в своих службах поддержки клиентов.
Однако AT&T была еще и инвестором Tellme. Оператор решил разрабатывать самостоятельно аналогичную технологию и предложил лицензировать разработки стартапа. «Они выдвинули предложение (ультиматум): перейти от модели облачной платформы к разработке “коробочных” программных решений», — пишет Мак-Кью.
Решение было сложным: наконец выйти на рентабельность благодаря деньгам AT&T или потерять крупнейшего клиента, кучу денег на разработку облачной платформы и в будущем получить мощного конкурента.
Есть несколько способов, чтобы принять решение в таких сложных ситуациях, пишет Мак-Кью. Основатели компаний обычно опираются на свой инстинкт и видение. Другие — на факты, цифры и анализ. Третьи опираются на силу, которую им дает занимаемая позиция («Я гендиректор и вот что мы будем делать»).
Однако есть еще один способ, который пропагандирует Билл Кэмбелл — бывший генеральный директор Intuit и советник Стива Джобса, Ларри Пейджа и других известных предпринимателей.
«Билл научил меня, как принимать решения быстро и верно. Это то, чего мне всегда не хватало. Как я могу принимать решения, если мои коллеги опытнее меня (у меня нет университетского образования и это был мой первый стартап)? Как я могу убедить команду, что это верное решение?»
Кэмбелл советует всегда исходить из основополагающих принципов — неизменных фактов, которые известны всем и могут лежать в основе других решений. Для этого необходимо начать обсуждение с основ. В процессе разговора у всей команды сформируется картина и необходимое решение, пишет Мак-Кью: «Пусть основополагающие принципы принимают решения за вас».
Аналогичную методику в своей работе использует Элон Маск:
Я думаю, важнее исходить из основных принципов, нежели из аналогии. Чаще всего человек в своём ежедневном жизненном выборе руководствуется и исходит именно из аналогии — мы делаем это, потому что то же самое делал, или делает, или будет делать кто-то другой. Руководствуясь основополагающими принципами, вы докапываетесь до самых начал, чтобы в дальнейшей работе ориентироваться на них.
— Элон Маск
Например, когда возникает вопрос о дороговизне блоков питания электромобилей, Маск думает над тем, как удешевить каждый блок. Основатель Tesla изучает отдельные компоненты, из которых состоит батарея, чтобы понять, сколько они стоят как самостоятельный продукт (как правило, намного дешевле, чем сам блок питания), и придумать способ, как собрать их с большей экономией.
Когда я был на той встрече в Маунтин-Вью, я очень волновался. Было очень сложно удержаться от того, чтобы сказать «да», взять деньги [AT&T] и избежать возможной катастрофы. Отказаться от нашей уникальной бизнес-модели и стать обычным поставщиком решений для бизнеса. Но разве это то, зачем мы создавали компанию?
Вспомнив о принципах принятия решений Кэмбелла, Мак-Кью отбросил первый импульс и задал вопрос команде: «Что мы знаем точно о сложившейся ситуации? Можем ли мы одновременно оставаться облачной платформой и поставщиком решений?» Команда единогласно ответила отрицательно — слишком большие затраты на одновременную работу над двумя направлениями. Это стало первым основополагающим принципом встречи — работа одновременно над двумя бизнес-моделями приведет к провалу.
Второй вопрос: «Если мы принимаем предложение AT&T, что мы будем делать с текущими клиентами? Сколько времени мы должны сопровождать их, пока параллельно будем разрабатывать решение для AT&T?». «Около двух лет или больше», — ответила команда. Из этого Мак-Кью делает вывод, что компании будет вынуждена работать вопреки первому принципу — быть одновременно облачной платформой и поставщиком для AT&T.
По словам основателя Flipboard, в этот момент все члены команды начинают понимать, как формируется решение. «Если мы решим конкурировать с AT&T, сколько лет им понадобится, чтобы разработать наше текущее решение?». Присутствовавшие на встрече согласились, что на создание программного обеспечения с таким уровнем точности распознавания голоса и его настройку понадобится несколько лет. Команда пришла ко второму основополагающему принципу — уверенность в наличии клиентов в ближайшей перспективе.
После 45 минут обсуждения и формулирования двух принципов все участники встречи согласились с тем, что компания должна двигаться по пути создания облачной платформы. По словам Мак-Кью, это решение было верным — AT&T до сих пор использует программное обеспечение Tellme.
«Годы спустя, оглядываясь на свою карьеру и жизнь, успех и неудачи будут не так важны, если вы придерживаетесь основополагающих принципов».
