Рекрутинг
В отличие от большинства крупных компаний, пишет Роберт Паркс, Microsoft использует различные ярмарки вакансий не только для продвижения собственного бренда среди студентов и выпускников, но и для вербовки потенциальных сотрудников.
Как рассказывает автор материала, когда он предложил своё резюме Google, менеджер, присутствовавший на ярмарке, порекомендовал ему выслать документ электронной почтой.
“Они получают более двух тысяч заявок ежедневно — и моя будет тут же потеряна в этом потоке”.
Сотрудник Microsoft, напротив, ознакомился с резюме Паркса, сразу же обсудил с ним некоторые технические детали, и эта беседа была засчитана кандидату в качестве заявки на работу в компании.
Телефонные собеседования
В предыдущих компаниях, в которые пытался попасть Роберт Паркс, он обычно проходил только два типа телефонных интервью: техническое или нетехническое. Первое собеседование в Microsoft, говорит он, проводил сотрудник, не принадлежащий к команде разработчиков, но оно всё равно было скорее техническим, чем нетехническим. Один из вопросов, которые запомнились автору материала, звучал так: «Как бы вы тестировали бумажный стаканчик?»
Интервью закончилось тем, что Парксу предложили другую позицию — инженера-тестировщика, а не просто инженера, — но молодой человек отказался, так как не рассматривал возможность попадания в команду QA (Quality Assurance — прим. ред.). В итоге он получил желаемую должность.
Личное интервью
Личное интервью, которое он прошёл в Microsoft, пишет Паркс, было одним из самых приятных в его жизни. После прилёта в Сиэтл компания предоставила ему арендованный автомобиль. Кроме того, молодой человек мог самостоятельно спланировать свой отлёт таким образом, чтобы успеть посетить в городе не только штаб-квартиру ИТ-гиганта, но и другие интересующие его места.
Отель, в котором поселили Паркса, располагался в самом центре Рэдмонда, а в день интервью за ним заехал лимузин. В штаб-квартире всех, кто проходил собеседование в тот же день, накормили завтраком, а также выдали ваучеры на $75, которые кандидаты могли потратить на ужин.
Уже во время собеседования разработчик понял, что его интервьюируют для работы над операционными системами. «Мне показалось странным, что нас об этом не проинформировали заранее, и я смог узнать об этом, только задав вопрос своему интервьюеру. Как оказалось позднее, этот незначительный момент хорошо демонстрировал общую ситуацию в компании».
Решение относительно своего собеседования Паркс получил уже на следующий день. «В Google меня бы заставили ждать 2-3 недели», — говорит он.
Первые дни в компании
В один из первых дней работы любой новый сотрудник Microsoft проходит NEO — «ориентацию» для новичков. Работники получают общие рекомендации от членов HR-команды и других специалистов. Такие встречи проводятся раз в неделю.
“Я был поражён, когда понял, сколько сотрудников нанимает Microsoft еженедельно. В моей группе было около 100 человек, и это был, очевидно, не самый большой набор”.
Новым работникам подарили сувенирную продукцию компании, показали обращение от генерального директора ИТ-гиганта Сатьи Наделлы, рассказали кое-что о перевозке сотрудников (но в основном информация оказалась совершенно бесполезной, пишет Роберт Паркс). После этого тренинг закончился, но никакого представления о том, что входит в его обязанности, разработчик так и не получил. Ему выдали имя и номер его менеджера, однако информацию о таком человеке почему-то не удалось найти в интранете Microsoft.
«В тот же день я разговаривал со своей девушкой, рассказал ей, насколько потерянным я себя чувствовал — и сказал, что не удивлюсь, если на следующий день, когда я приду в офис, моего непосредственного руководителя там не кажется. Так и вышло», — говорит Паркс. Как оказалось, менеджер должен был отсутствовать на работе ещё несколько дней.
Сотрудник за стойкой регистрации выслушал молодого человека и познакомил его с другими членами команды, которые «оказались более полезны, чем отсутствующий менеджер». Следующие несколько дней Паркс провёл, собирая и настраивая компьютер, а также получая необходимые права доступа, знакомясь с командой и решая некоторые кадровые задачи.
Руководитель
Через полторы недели менеджер Паркса вернулся из отпуска. «Я был очень взволнован. Мне хотелось узнать, чем я буду заниматься, каково работать в Microsoft, какие цели ставит перед собой компания, чем конкретно занимаются сотрудники моего проекта», — пишет автор материала.
Роберт Паркс встретился со своим менеджером на утреннем совещании. Они пожали друг другу руки, обменялись парой фраз и вернулись на свои рабочие места. Предполагалось, что через некоторое время руководитель пригласит Паркса к себе в кабинет — позвонит или напишет сообщение в общий чат. В тот день этого не произошло. На следующий — тоже. Менеджер, пишет разработчик, позвал его к себе лишь в конце недели.
Первым делом руководитель рассказал Парксу о том, что он негативно относится к сотрудникам, которые никак с ним не контактируют. «Я не мог поверить, что он не шутит», — говорит автор. Кроме того, менеджер объяснил, что и с товарищами по команде тоже следует постоянно контактировать, — и в этом замечании, по мнению Роберта Паркса, не было никакого практического смысла. После этого менеджер объяснил сотруднику, что Microsoft приветствует инициативу от работников. Причём все эти замечания звучали как обвинения, от которых молодому человеку пришлось защищаться. «Я покинул кабинет руководителя, запутавшись ещё больше, чем раньше».
Паркс вернулся на своё рабочее место, но уже через несколько минут получил ещё одно сообщение от менеджера. Он опять приглашал новичка в свой кабинет. «Я думал, уже ничто не сможет заставить меня почувствовать себя хуже, но он задал ещё один вопрос: “Вам кажется, что наша команда вам не подходит?”». По словам автора, он не нашёл действительно веских причин ответить «Да», и пробормотал несколько слов о том, что проект выглядит очень интересным.
Дальнейшее общение с руководителем
В дальнейшем во время каждой встречи с Парксом менеджер спрашивал его, почему тот задаёт так мало вопросов. Когда молодой человек решил спросить своего руководителя о том, как решить проблему, которая возникла во время работы, то в ответ получил ссылку на материалы, которые уже читал, и которые не содержали ответа на его вопрос.
Я детально описал ситуацию и рассказал, какие уже испробовал методы. Получив эту ссылку, я подумал, что менеджер хочет, чтобы я нашёл ответ самостоятельно. В итоге я решил проблему, но, как выяснилось, неверно — о чём начальник незамедлительно сообщил мне в электронном письме, объяснил верное решение и обвинил меня в том, что я не задаю вопросы.
Вскоре в команду пришёл ещё один новый сотрудник. За несколько дней до того, как он появился на работе, менеджер рассказал о нём другим сотрудникам — и, говорит Паркс, выглядел действительно довольным. Как только новичок появился в офисе, руководитель провёл с ним личную встречу, а после этого представил всем членам команды.
Роберт Паркс был растерян и решил поделиться своим опытом работы с менеджером с несколькими коллегами. «Они выглядели настолько удивлёнными, что я даже не уверен, поверили ли они в мой рассказ», — говорит он.
Увольнение
«Было совершенно ясно, что мой непосредственный руководитель не хочет, чтобы я продолжал работать вместе с командой, и я мог только догадываться, почему», — пишет автор материала. В итоге Роберт Паркс пришёл к выводу, что его определили в отдел против воли менеджера, и тот всеми силами пытается сделать так, чтобы новичок ушёл.
Паркс начал искать другие позиции в Microsoft, куда его могли бы перевести. Он также рассматривал варианты и в других компаниях, и в итоге нашёл работу вне Microsoft.
Тогда разработчик написал письмо менеджеру и всей команде о том, что он уходит. «Я ожидал, что получу ответ сразу же, но ничего не произошло. Через два дня руководитель написал HR-менеджеру с просьбой подготовить бумаги для увольнения», — рассказывает он.
«Что мне следовало бы сделать по-другому»
Если бы Парксу пришлось снова оказаться на этой работе, он бы сразу попросил HR-менеджера о переводе в другую команду. «Мне следовало сразу же понять, что поведение моего руководителя — не аномалия, а показатель его отношения ко мне».
Многие друзья и знакомые сказали разработчику, что ему следовало бы сразу подойти к своему менеджеру за заданием. Как отмечает Паркс, в перспективе это бы мало что изменило, хотя и позволило бы избежать неприятной беседы об отсутствии у него инициативы. «Я полагал, что менеджер принимает в расчёт мои интересы, и что он хотел бы сделать мою адаптацию более комфортным. Предположение оказалось неверным по обоим пунктам, так что инициатива ситуацию бы не изменила».
«Что Microsoft могла бы сделать по-другому»
Самое главное, что должна сделать компания, полагает Роберт Паркс — начать собирать обратную связь от сотрудников. То, что компания этого не делает, проявляется в мелочах: например, когда разработчик обсуждал с другими новичками вопросы о развозке сотрудников, выяснилось, что они тоже мало что поняли.
Основная проблема заключается в том, что Microsoft на самом деле собирает обратную связь о NEO, но делает это совершенно неправильно. В опросе, который предлагает руководство, содержатся вопросы типа: «Поняли ли вы, как осуществляется программа страхования сотрудников?» Им нужно задавать вопросы о том, что осталось неясным.
Кроме того, говорит Паркс, компании следует поработать над процессом найма, чтобы между сотрудниками и их будущими руководителями не возникало конфликтов, в которых не виновата ни одна из сторон.
