Ким Скотт выстроила свою карьеру вокруг одного фундаментального принципа — она создаёт пространства, свободные от всевозможного очковтирательства, в которых люди ценят свою работу и друг друга, пишет First Round Review. Впервые она опробовала это в собственном стартапе, который занимался разработкой программного обеспечения.
К тому моменту у Скотт был опыт работы на топ-менеджерской позиции в Google, где она изучала, как лидеры формируют среду, удовольствие от работы в которой так бросается в глаза, что кажется осязаемым, подчёркивает издание.
Сейчас она консультирует Twitter, Dropbox, Shyp, Qualtrics и несколько стартапов из Кремниевой долины. На организованной First Round конференции для генеральных директоров Скотт рассказала о наборе понятий, который позволяет убедиться, что руководитель управляет командой оптимальным образом. Ключевое из этих понятий она называет «крайней прямотой».
В качестве иллюстрации она рассказала, как когда-то её раскритиковал босс. «Я только пришла в Google и выступала перед основателями с презентацией о показателях AdSense. Сначала я немного нервничала, но дела шли отлично — когда Ларри [Пейдж], Сергей [Брин] и Эрик [Шмидт] услышали, сколько новых пользователей зарегистрировались за несколько предыдущих месяцев, Эрик чуть не упал со стула. Он спросил, какие ресурсы нам нужны, чтобы развить успех. В общем, мне показалось, что всё прошло неплохо», — вспоминала Скотт.
После совещания её непосредственный руководитель — Шерил Сандберг — предложила пройтись вдвоём. Сандберг говорила, что ей понравилось в презентации, как её впечатлили успехи команды, и уже чувствовалось, что грядёт некое «но». «И наконец она сказала, что я слишком часто говорила “э-э-э”. Я подумала — ну ничего, это правда, я такая. Кому до этого какое дело, если мне удалось ухватить удачу за хвост», — рассказывала менеджер.
Сандберг на этом не остановилась и спросила, было ли «мычание» Скотт вызвано волнением. Она даже предложила нанять ей педагога по ораторскому мастерству. Скотт облегчённо вздохнула — замечание не показалось ей серьёзным. И тогда Сандберг высказалась прямо: «Ким, ты, кажется не понимаешь. Я буду откровенна. Когда после каждого третьего слова ты говоришь “э-э-э”, ты выглядишь глупо».
Скотт вспоминает, что только в этот момент она поняла, в чём дело. Людям, которых с детства учат помалкивать, если нет возможности сказать что-то хорошее, подобная критика может показаться бестактной. Но Скотт считает, что Сандберг в том случае оказала ей громадную услугу: «Если бы она не высказалась тогда напрямую, я бы продолжала думать, что всё в порядке и не разглядела бы свою проблему». Вскоре после этого разговора она начала брать уроки ораторского мастерства, и преподаватель быстро отучил её «мычать».
Вертикальная ось измеряет личную заинтересованность, а горизонтальная — готовность критиковать. Таким образом, «крайняя прямота» лежит в четверти, образованной положительными полуосями. Вертикальную ось Скотт называет — «Не наплевать»: «Отчасти Шерил была так резка со мной, потому что ощущала за меня личную ответственность. Я убеждалась в этом тысячу раз». Сандберг знакомила недавно переехавшую в Долину подчинённую со своими друзьями и настойчиво отправляла её в отпуск, когда у Скотт заболел близкий родственник.
Так Сандберг показывала, что не просто инвестирует в её профессиональное развитие, но действительно проявляет заботу. И так Сандберг относилась ко всем в команде. «Проявление заботы заметно облегчает исполнение другой обязанности хорошего руководителя — быть готовым задолбать человека», — рассуждает Скотт.
Готовность «задалбывать» — это упрощённое обозначение горизонтальной оси, которым оперирует Скотт. Она признаёт, что для многих — это затруднительно, ведь все хотят быть вежливыми. Но человек, который стал боссом, должен предельно ясно давать понять, что хорошо, а что — плохо: «Я бы даже сказала, что критиковать облажавшихся сотрудников — это нравственное обязательство, а не должностное».
В определении Ким Скотт «крайняя прямота» обладает пятью обязательным свойствами. Она — проста, полезна, безотлагательна; в случае критики, её высказывают лично, а в случае похвалы — публично. Но главное — ей не свойственен переход на личности. «Мой руководитель не обозвал меня дурой, она сказала, что моё “э-э-э” заставляет меня выглядеть по-дурацки. Разница существенна», — подчеркивает менеджер.
Описывая альтернативные модели поведения руководителя, Скотт предлагает вновь обратиться к графику и взглянуть на оставшиеся три четверти.
Начальник, который задалбывает подчинённых, но не проявляет заботы, в её системе координат оказывается в нижней правой четверти — «назойливая агрессия». Скотт считает, что это плохой вариант, но он лучше, чем оставшиеся два.
Она вспоминает «образцового кретина», с которым приходилось работать. Тот начинал именно в нижней правой четверти. Потом его надоумили умерить ярость, и человек скатился в нижнюю левую четверть графика — «манипулятивное лицемерие». По словам Скотт, это худшее поведение из возможных: «Раньше он начинал орать, если был с чем-то не согласен. А потом он перестал это делать и принялся просто гадить втихаря».
Такой тип поведения всё же встречается редко — большинство людей проходит эту стадию в школе, говорит Скотт. По её наблюдениям, больше всего управленческих ошибок допускают менеджеры, которым свойственно «губительное сочувствие» — верхняя левая четверть. Скотт вспоминает, что сама вела себя подобным образом на протяжении некоторого времени, и это был худший период в её карьере: «У меня работал один парень, назовём его Боб. Он был мне действительно симпатичен. Проблема заключалась в том, что работал Боб отвратительно».
Всякий раз, когда Боб начинал волноваться, что плохо работает, Скотт пыталась обнадёжить его. Это продолжалось год, прежде чем она поняла, что слабые результаты Боба плохо влияют на всю команду, и как следствие она рискует лишиться нескольких ценных кадров. Пытаясь быть милой по отношению к Бобу, она вела себя нечестно по отношению к сотрудникам, которые работали хорошо. Да и Бобу такое поведение не принесло ничего хорошего.
«Я 10 месяцев избегала критики в адрес Боба в попытке пощадить его чувства, и в итоге обнаружила себя сидящей напротив него и сообщающей об увольнении. Всё-таки не получилось быть милой до конца. Он тогда вскочил с места и спросил, почему никто ему ни слова не сказал за всё это время», — рассказывает Скотт. Она поняла, что и сама подвела Боба, и позволила сделать это остальным коллегам: «Хуже всего, что мне не удалось создать внутреннюю культуру, в которой каждый считал бы уместным сказать Бобу, что он не справляется. Ради его же блага».
Обобщая свой опыт, она сформулировала правила, которых стоит придерживаться менеджерам, стремящимся руководить продуктивно.
1. Исключите возможность плетения интриг
Это одна из важнейших вещей, которые нужно сделать для формирования культуры взаимодействия между сотрудниками, указывает Скотт. Не допускать пассивной агрессии среди сотрудников — мало. Необходимо отказаться от такого поведения и по отношению к коллегам-руководителям. Начинать урегулирование конфликтов нужно в момент их возникновения.
2. Побуждайте говорить правду руководителям
Если вы руководите людьми, у которых есть собственные подчинённые, убедитесь, что каждый член команды может спокойно выступать с критикой в адрес своего начальника. Это не значит, что подчинённых надо толкать на «подсиживание» руководителя. Назначайте совещания с линейными менеджерами, и дайте им понять, что цель этих встреч — помочь их непосредственным начальникам стать лучше.
3. Наденьте кислородную маску сначала на себя
Причина, по которой эта рекомендация звучит на каждом авиарейсе в том, что это действительно хороший совет. Вы не сможете позаботиться о других, если не позаботитесь о себе.
