"Я слишком быстро вел вас вперед"...

Fab.com некогда был самым быстрорастущим стартапом в мире. Е-commerce-сайт, который предлагал тысячам дизайнеров продавать свой крутой декор и безделушки по схеме flash sales. За первые полгода Fab сгенерировал $20 млн дохода и инвесторы из Кремниевой долины оценили компанию в $400 млн. В целом компания привлекла $336 млн и на пике формы оценивалась в $900 млн. Но Fab с треском провалился.

В этом месяце активы Fab скорее всего выкупит PCH Innovations за $15-50 млн (сделка будет касаться обмена акциями).

Когда Голдберг понял, что Fab прогорает, он написал пятистраничное письмо своей команде. Оно датировано 11 октября 2013 года — через несколько месяцев после того, как компания подняла $150 млн от Tencent при оценке $900 млн.

После этого в компании пошли сокращения: увольняли сотни сотрудников, проводили в который раз пивот. Эта записка дает ясную картину того, как обстоят дела в проблемном бизнесе, который разбазарил $200 млн прежде, чем найти внятную бизнес-модель. Это — доказательство того, что даже самые раскрученные технокомпании с тоннами вложенных в них денег могут слететь в кювет невероятно быстро.

Распечатанные копии этой записки были розданы руководителям в компании. Полная версия такого письма досталась Business Insider, который ее и опубликовал, убрав персональные данные.

Официальное послание от CEO

11 октября 2013

Мы сделаем так, чтобы все это сработало.

Нужно начать с жестких, но откровенных вещей:

Перед нами стоит задание: сделать Fab успешным.

Хочу, чтобы вы помогли мне в этом.

Все не будет так, как прежде.

И возможно вам не понравится все то, что мы должны сделать. Меняться — всегда тяжело.

И нам нужно договориться о нескольких базовых правилах:

Совет директоров полностью развязал мне руки, чтобы делать все возможное и получить хороший результат. Я отвечаю за их и наши деньги. Моя роль — вести этот корабль и вы на 100% должны принимать это.

Джейсону дозволено спрашивать и сомневаться во всем. Он будет принимать жестокие решения, которые не понравятся команде, но команде придется с этим смириться. Мы сейчас — в режиме жесткой экономии. Все серьезно.

Скрупулезный анализ и измерения вводятся для каждого аспекта бизнеса. Сейчас не время для решений, основанных на «слепой вере».

Я не смогу это реализовать, если руководство не проникнется ситуацией. Подчиненные воспринимают эмоции от вас.

Будет лучше, если мы сплотимся, чем если станем конфликтовать друг с другом.

Я пообещал совету определенные вещи:

Мы выведем этот бизнес на самоокупаемость.

Мы сузим фокус на отдельной целевой аудитории, вычислим рабочий бизнес план, чтобы обслуживать ее. Дженнифер/Майкл (выдуманные покупательские профили, сконструированные в Fab на основе исследований покупательских предпочтений).

Мы будем испытывать аналитикой каждое решение.

Мы будем безжалостно оценивать свои таланты и восполнять те пробелы, которые у нас есть.

Дискуссии по поводу нашего пути окончены. Сейчас речь идет об обдуманных действиях.
Мы еще не выверили курс нашего корабля. Это будет постоянным, каждодневным трудом. Так что…

Шаг 1: Признаем, что у нас серьезные проблемы.

Шаг 2: Реалистично оцениваем: что нужно сделать, чтобы их решить.

Шаг 3: Фокусируемся на решении.

Ресурсы.

Время.

Люди.

Целеустремленность.

Мы должны быть предельно честны с собой по поводу того, как сейчас обстоят дела.
За последние два года мы потратили $200 млн. $200 млн!
Мы растратили $200 млн и все еще не нашли бизнес-модель.
Мы растратили $200 млн и все еще не знаем точно, что хотят покупать клиенты.
Это — не обвинение команде или кому-то из команды.
Это должно быть продуманным обсуждением о том, что лучше для Fab.
У нас осталось еще $100 млн и нам необходимо а) протянуть на эти деньги как можно дольше, b) выяснить все те вещи, которые мы должны были выяснить на протяжении двух последних лет.
Дело вот в чем.

Поднять следующий раунд будет сверхтяжело. А если даже и получится, то с плохими последствиями (мы не сможем полностью определять свою судьбу, снизится капитализация и т.д.).

Мы — самый проинвестированный стартап Нью-Йорка, но за два года жизни мы потратили 2/3 наличности — это одновременно и привилегия и огромная ответственность.

Мы должны быстро вычислить, как выжить, или просто сойдем с пути.

Черт возьми, это очень важно.

Основа нашего бизнеса — торговля.
Никакое количество маркетинга или же разработка новых финансовых инструментов не будет важнее работы с продавцами.
Успешный магазин — это плод брака удачной торговли и хорошо налаженной работы по поставкам.
Продавать «лайфстайл» = жестко сфокусироваться на творческом видении и глубоким, доказанным пониманием того, что будут покупать.
Перестройка торгового бизнеса — тяжелая, утомительная работа. Наскоком ее не сделать. Нам нужно время и планирование.

Единственный способ получить больше времени — урезать расходы. Нужно подойти к этому творчески и одновременно жестко.

Мы должны, просто обязаны сузить фокус. Даже больше, чем на данный момент.

Это не означает, что позднее мы не сможем вернуться к построению того лайфстайл-бренда, о котором мы мечтали. Но мы должны сейчас заслужить это право, шаг за шагом. Мы больше не можем позволить себе закупать вещи, которые не продаются. У нас ограничено время и предельный фокус — единственный наш шанс выбраться.

Нельзя сейчас просто взять и решить вернуться к тому этапу, на котором мы находились ранее.
Четкая система. Закупаем то, что нам нравится, но с четким пониманием того, что именно хотят наши покупатели.
Что хотят покупатели для нас сейчас важнее, чем то, что мы бы хотели им продавать.
Речь не о том, чего хотим мы. Речь о том, что нужно Дженнифер и Майклу.
Мы не сможем построить магазин, которым восхищаются Дженнифер и Майкл, в котором они делают покупки, если мы не будем:

фокусироваться и еще раз фокусироваться.

считать затраты и эффективность.

измерять и оценивать все действия.

сосредоточиться только на этом, чтобы все сделать правильно.

Что вам всем нужно, чтобы это сработало?

Мы не преуспели в прошлом, пытаясь понять, каково конкурентное преимущество нашего предложения.
На кого мы нацелены? Узкий сегмент покупателей.
Ценовая политика.

Мы займемся этим сейчас.

Мы не смогли понять, что e-commerce business требует внимания к затратам и к эффективности работы, при этом работает на низкой марже. Мы должны понять это сейчас.

Я ошибался.

Я слишком быстро вел вас вперед.
Из-за меня мы потеряли ключевой для нас фокус.
Я не настаивал на определении целевой аудитории.
Я не выстроил рабочую дисциплину в том, что касается затрат и бизнес-метрик.
Я не работал над культурой продаж и маркетинга.
Я слишком много потратил на маркетинг, прежде чем мы смогли верно сформулировать наше уникальное предложение для клиентов.
Из-за меня мы слишком много сил вложили в Европу вместо того, чтобы с самого начала думать глобально.
Я не работал над тем, чтобы связать поставки с торговлей и доставкой.
Я дал излишнюю свободу командам, что привело к ужасающей, разъедающей бизнес утрате доверия.
Я недостаточно быстро корректировал курс и не видел в этом нужды.
И т.д.

И все из вас тоже совершали ошибки. Мне нужно, чтобы каждый из вас записал те ошибки, которые он допускал.

Смысл не в том, чтобы клеймить кого-то позором. Смысл в том, чтобы получить адекватную реалистичную оценку, которая нам всем сейчас нужна, чтобы двигаться дальше. Мы не сможем построить лучший Fab, пока не получим ясное понимание того, что делать по-другому, лучше, умнее.

Вещи, которых стоит ожидать в будущие месяцы.