В прошлом году вице-президент Google по персоналу Лаcло Бок приоткрыл завесу тайны над корпоративными принципами компании в своей новой книге «Work Rules!» (Работа рулит). В книге много интересных сведений о том, как проходит процесс рекрутинга, каким образом оценивают кандидатов и сотрудников, а также по какому принципу определяют размер их зарплаты. Самые интересные факты Business Insider собрал в подборку. В результате получился некий гайд о том, как устроиться в компанию и умудриться проявить себя, соперничая с лучшими из лучших.
Google завышает планку
Миссия Google в том, чтобы «организовывать информацию, делать ее доступной во всем мире и полезной». По словам Бока, эта цель не ради бизнеса, а ради морали — она отражает культуру, которую пытаются создать лидеры компании.
В книге Бок пишет, что эта цель по-умолчанию недостижима, потому что «всегда будет еще больше информации, которую нужно организовать, и больше способов извлечь из нее пользу».
Рекрутеры Google задают кандидатам два типа вопросов: поведенческие и ситуативные
Google использует внутренний инструмент под названием qDroid, который подбирает вопросы в зависимости от позиции, на которую собеседуют претендента. Вопросы бывают двух типов: поведенческие — о пережитом опыте, и ситуативные — о гипотетических сценариях. Например, рекрутер может задать поведенческий вопрос: «На прошлом месте работы как вы собирали и объединяли пользовательский фидбек в единые стандарты планирования и сервиса компании? Приведите конкретные примеры».
Бок не одобряет неструктурированные интервью, когда звучат вопросы вроде «Какой у вас был костюм на прошлый Хэллоуин?». Он ссылается на исследование, согласно которому структурированные интервью со специфическими для конкретной работы вопросами позволяют лучше всего предсказать производительность кандидата.
Если вам нужно больше идей для специфических вопросов, Бок рекомендует изучить вопросы в разделе «карьера» на сайте Департамента США по делам ветеранов.
Конечное решение о найме принимает группа незаинтересованных людей
Об этом было в «Стажерах»: после собеседования группа незаинтересованных людей просматривает полный отчет и принимает решение о том, брать кандидата на работу или нет. Это позволяет удостовериться, что рекрутинговый процесс не зависел от предубеждений интервьюера и его результат полностью беспристрастен.
Менеджеры поощряют сотрудников ставить большие цели — и не ждут, что они будут выполнены
В Google есть внутренняя оценочная система под название OKR (Objectives and Key Results) — цели и ключевые результаты. Каждый сотрудник раз в квартал ставит перед собой цель и определяет три результата, которые исходят из достижения этой цели. В конце квартала по каждому из результатов он получает оценку от 0 до 1.
Но идея не в том, чтобы получить 1 — ожидаемый результат составляет 0,6-0,7. Если ты получаешь 1, значит результат был очень легким для достижения. Если ты получаешь 0,6-0,7, очевидно, что ты мыслил достаточно масштабно и установил, как говорит Бок, «moonshot goal» (цель полететь на Луну), то есть нечто действительно Большое.
Менеджеры тратят одинаковое количество времени на обсуждение неудач и успехов со своими подчиненными
Руководители проектов уделяют обсуждению неудач столько же времени, сколько и успехам. Они разговаривают с подчиненными, чтобы проанализировать, что пошло не так и почему. И даже на планирование будущих успехов у них уходит примерно столько же времени. «Когда обсуждение неудач воспринимается как норма, это приводит к большому количеству улучшений в компании», — говорит Бок.
Мнение менеджеров в оценочных ревью ценится меньше, чем мнение коллег
По словам Бока, часто у менеджеров складывается искаженное впечатление о подчиненных, потому что боссам люди склонны показывать себя с самой лучшей стороны. Именно поэтому отзывы коллег остаются ключевыми в оценочных ревью о сотрудниках.
Гуглеры и их менеджеры выбирают группу сотрудников, включая младших коллег, после чего предлагают им назвать одну вещь, которую их коллега мог бы сделать иначе, и нечто, что ему следовало бы сделать помимо того, что он делает.
Гуглеров оценивают по пятибалльной шкале от «нужно лучше» до «превосходно»
OKR — лишь часть оценки эффективности сотрудника в Google. Следующий шаг — это оценка по шкале от 1 до 5, которую дают непосредственные руководители при участии коллег. В итоге менеджеры суммируют все предварительные оценки своих сотрудников и группой подводят общий итог. Это делает оценку беспристрастной, ведь прежде чем выставить окончательный балл, менеджеры обсуждают его с другими менеджерами.
В компании «несправедливые» зарплаты
В своей книге Бок пишет, что бывали случаи, когда на одной и той же должности один сотрудник получал опцион на сумму $10 000, а другой на $100 000. Потому, что второй лучше справлялся (но HR-директор признает, что это исключительная ситуация).
Бок считает, что платить значительно больше человеку, который лучше работает, вполне справедливо, чем мотивировать его наравне с менее ценным сотрудником. Поэтому такой подход к зарплатам он предлагает называть «неравноценным», а не «несправедливым».
Совещания начинаются и заканчиваются постановкой целей и разбором полетов
Чтобы извлечь максимум из совещаний, Бок предлагает простое упражнение: если вы менеджер, за пару минут до совещания спросите своих подчиненных, что они хотели бы вынести для себя из этой встречи, а по ее завершению поинтересуйтесь, что они получили в итоге. Если вы рядовой сотрудник, задайте эти вопросы самому себе — это поможет не потерять фокус.
Сотрудники оценивают своих боссов по 9 поведенческим признакам, включая склонность к микроменеджменту
Несколько лет назад Google начал каждые полгода распространять анонимный опросник, в котором собирал фидбек подчиненных о своих менеджерах. Один из признаков, который они оценивают — склонность к микроменеджменту. Это когда руководитель «вникает в детали, которые целесообразней решать на других уровнях ответственности». Среди прочих характеристик: качество обратной связи, обмен информацией между командой и начальством, четкость поставленных целей.
По словам Бока, эти опросы подстегнули менеджеров к самосовершенствованию. Средняя оценка выросла с 83% до 88% в 2012 году, а нижний предел — с 70% до 77%.
