Компания Quirky была основана в 2009 году. На сайте стартапа пользователи могли голосовать за понравившиеся им идеи продуктов в сфере «интернета вещей», а команда проекта претворяла эти идеи в реальность. Концепции будущих продуктов также предлагали сами пользователи.
За всё время своего существования компания привлекла около $185 млн инвестиций от влиятельных фондов — Andreessen Horowitz, Norwest Venture Partners и других. Стартап сумел добиться партнёрств с такими крупными организациями, как General Electric и Philips. Выручка компании в 2014 году составила около $100 млн.
Однако в августе 2015 года генеральный директор Quirky Бен Кауффман покинул свою должность, а в сентябре стартап объявил о банкротстве. По словам руководства проекта, к провалу привела низкая маржинальность большинства продуктов компании — на их разработку тратилось в разы больше средств, чем они в итоге приносили. Так, например, компания представила Bluetooth-спикер, создание которого стоило Quirky $400 тысяч, — и в итоге продала всего 28 экземпляров устройства.
Основатель инвестиционной компании Bolt Бен Эйнштейн вспоминает, что Кауффмана привлекала идея «демократизации изобретений». Одним из его первых проектов была компания, работающая в той же области, что и Quirky. Генеральный директор Quirky придерживался мнения о том, что большая группа людей принимает лучшие решения, чем несколько экспертов.
По словам Эйнштейна, у Quiky было буквально всё, чтобы достичь успеха: основатель с опытом в отрасли, решение важной проблемы (стартап помогал пользователям придумывать различные гаджеты — для этого им не нужно было быть инженерами и работать в специальной лаборатории), инвестиции от топовых фондов, эксперты высокого уровня в совете директоров, сообщество вовлечённых пользователей (по словам основателей, платформа насчитывала более 1,1 млн пользователей) и «исключительный коллектив».
Почему стартап провалился
1. Неэффективная бизнес-модель
Бен Эйнштейн полагает, что компания «летала слишком близко к Солнцу». Инвестор пообщался с множеством бывших сотрудников и близких к Quirky специалистов — все они, по его словам, отмечали, что амбиции Quirky далеко опережали возможности команды.
Quirky было недостаточно создавать один-два продукта в год, как это делали другие компании. Руководство хотело разрабатывать 20, 30, 50 продуктов в год — это всё равно что скрепить перья воском и попытаться лететь, как Икар. Всё время своего существования компания балансировала между своим амбициозным видением и заведомо провальной бизнес-моделью.
2. Отсутствие итераций
Quirky работала на скорость: пользователи выбирали понравившийся продукт, команда его реализовывала и отправляла на продажу. При этом, отмечает Эйнштейн, терялся важный компонент разработки продукта — его улучшение посредством общения с пользователями.
«Хорошая компания создаёт один продукт, узнаёт, что о нём думаю пользователи, и с помощью нескольких итераций делает этот продукт исключительным. Каждый шаг делает устройство лучше. Представьте, что было бы, если бы Apple выпустила свой первый iPhone (ещё без приложений), а сразу после этого занялась бы разработкой Apple Watch? Или если бы GoPro выпустила первую камеру и переключилась на другие гаджеты?». В такой ситуации, полагает Эйнштейн, практически все продукты на рынке оказались бы плохими или недоработанными.
«Quirky не проводила таких итераций со своими продуктами. У меня есть кондиционер Aros — хорошее устройство, но со своими недостатками. Бьюсь об заклад, второе или третье поколение Aros решило бы большинство проблем Aros, но мы никогда этого не узнаем наверняка».
Aros мог бы принести компании сотни миллионов долларов, но Quirky предпочла сосредоточить своё внимание на кофеварке, кормушке для домашних животных и 50 других устройствах.
3. Отсутствие сильного бренда
Невнимание к собственной продукции, замечает Эйнштейн, обернулось неприятным побочным эффектом: невозможность построения собственного бренда. «Глядя на линейку продуктов стартапа, чувствуешь только растерянность», — говорит предприниматель.
Посмотрите на GoPro — компания заставляет покупателей платить за довольно посредственные камеры с помощью своего бренда, построенного вокруг спорта и спортсменов. GoPro построила очень сильный бренд.
Эйнштейн приводит в качестве примера скриншот с частью продукции Ouirky. «Не отличишь от страницы любого интернет-магазина», — замечает он.
По словам предпринимателя, это отвечало концепции Quirky — стартап был предназначен для тех, кому интересно что-то изобретать для себя. «Как выяснилось, людей не интересует, кто изобрёл ту или иную вещь — им интересно только то, какую ценность она несёт».
Quirky пыталась конкурировать на всех уровнях со всеми существующими ныне брендами. Это заведомо проигрышная стратегия для любого стартапа.
Цей вебсайт використовує файли cookie. Продовжуючи користуватися цим вебсайтом, ви даєте згоду на використання файлів cookie. Відвідайте сторінку Політика конфіденційності.
