За последние пару лет мне посчастливилось помочь около десяти стартапам сориентироваться на привычном для меня американском рынке. Все ребята и девушки, конечно, были очень толковые. Все хотели покорить мир своими продуктами и технологиями.
Разговор обычно начинался примерно так: «Джейк, приветствуем, мы разработали платформу А для индустрии Б. Подскажите, как с этой платформой попасть в страховую индустрию?» Страховая индустрия — моя специализация. Или: «Мы думаем, что наша технология по “В” самая крутая в мире, и нам только надо немного её подогнать под ваш американский рынок».
Мне это напомнило мою первую компанию. Мы делали продукт на основе технологии и придумывали, какую проблему мы таким образом сможем решить. Когда не получалось, искали новую проблему на основе всё той же технологии. Сейчас я на это смотрю как на оборачивание одной конфеты в разные фантики в попытках продать её в разных магазинах.
У этого подхода очень серьёзные минусы. Из-за непонимания специфики индустрии и глубины проблемы, которую должен решить продукт, скорее всего, на него не будет спроса. Или, что ещё хуже, вас замучают в пилотах, так и не взяв в широкое применение.
Стартап из нашей страховой индустрии ZenDrive тоже начался как инструмент по привлечению клиентов для страховых, а потом стал crash-detection API, и сейчас вовсю движется в сторону автофлотилий и безопасности вождения. Или Pinterest: начался как Tote (позволял людям просматривать любимых ритейлеров и собирать интересные вещи, чтобы получить уведомление, когда на них будет распродажа), а во что он превратился сегодня, вы знаете сами.
Если смотреть глобально, то первая причина, по которой разваливаются стартапы — банальное отсутствие рыночной необходимости.
Я свято верю в то, что любой новый продукт должен быть сильно сфокусирован на решение очень конкретной задачи. Понятно, что должна быть ясная перспектива роста и входа в другие — желательно смежные — индустрии. Но только после того, как изначальная гипотеза доказана платящими клиентами.
Тестирование гипотез
Перед тем, как написать первую строчку кода, мы с партнёром потратили два месяца на опрос моих знакомых в страховой индустрии. Конечно, у нас была идея, но я не хотел наступить на те же грабли второй — или, скорее, в четвёртый — раз, и поэтому хотел убедиться в глубине проблемы, и только потом думать, как мы сможем её решить.
В процессе опроса мы похоронили несколько вариантов того, что хотели делать, и в конце концов придумали прототип. Его создание заняло ещё пару месяцев, и я начал показывать его всем, с кем встречался на конференциях. Очень рекомендую вертикальные (по индустриям) конференции как площадку для сбора обратной связи.
Что интересно, технологии, которые мы собирались использовать — искусственный интеллект и обработку естественного языка в связке с машинным обучением — не интересовали никого. Говорили «круто», но основное было: «Используя ваш сервис, мы сможем собрать больше платежей? Да, готовы это у вас купить».
Естественно, мы не определили весь продукт заранее, скорее наоборот. Мы сами придумали минимум, который можно было показывать. А уже потом доработали остальные 80% на основе обратной связи. Даже с моим шестилетним опытом в страховой индустрии я не понимал всех нюансов. Только близко поработав с инсайдерами, мне удалось прочувствовать, что и как мы должны делать.
Здесь стоит сказать поподробнее: очень помогли партнеры-интеграторы. Работая с ними, мы решили две проблемы.
Первая: подтверждение гипотезы о целесообразности и необходимости нашего решения. Они сразу поняли, зачем их клиентам понадобится наш сервис, согласились потратить пару месяцев на тестирование и интеграцию до того, как смогли что-то заработать.
Вторая: мы получили бренд референс. То есть если раньше мы были никто, то теперь мы партнеры второго по обороту производителя бэкенд-систем для страховых фирм. В дополнение к уверенности мы получили легитимность и одну пользу — канал продаж, но об этом ниже.
Итак, первый залог успеха построения b2b-компании — это правильное определение проблемы с последующим его решением, а никак не наоборот. Пример из нашей индустрии — TechCanary, чьё партнерство с SalesForceпомогло зайти на рынок облачных решений для страховых агентств.
Ошибки первых продаж
Теперь, когда мы с больше уверены в пользе нашего решения, — надо начинать продавать. Первые продажи самые тяжелые, и новички делают стандартные ошибки, как это было с нами.
Например, бежать за самыми большими компаниями. Мы сильно недооценили, сколько времени это займёт. На два года мы бросили все ресурсы нашего стартапа на поддержку бесконечных пилотов, чтобы в конце тестирования нашего решения, которое было самым лучшим на рынке, они просто решили ничего не делать, сославшись на смешно придуманную отмазку. Просчитывая потенциальные доходы, мы отворачивались от маленьких компаний, не оценив значимости PR.
Теперь-то ясно, что встречи для первых сделок — ради PR, сила которого стоит в одном порядке с деньгами, а, может, и выше. Соглашаясь объявить миру, что он пользуется вашим продуктом, ваш клиент подписывается под вашим успехом. Вы получаете подтверждение о пользе вашего продукта и заполучаете в качестве клиента лицо, прямо заинтересованное в успехе предприятия.
Таких небольших сделок надо получить около пяти-шести, тогда в сумме всё звучит неплохо. Но как это сделать? Опять же: нужны инсайдеры. Каналы продаж надо строить до самого продукта.
Первые продажи должен делать генеральный директор компании. Мы к этому решили добавить пару-тройку channel partnerships для усиления, особенно на первых порах.
Партнёрам надо давать значительный процент продаж на фиксированное время, можно добавить объёмы как параметры сделки. Всё это время подогревать большие компании, понимая, что деньги-то там, а не в мелких. Эксклюзив тоже не очень страшен, если больше нет вариантов и его можно привязать к объемам, времени и территории.
Об Enterprise Sales написано уже много, повторяться не буду, а только замечу, что я сам многократно убедился: «входить» в новую компанию нужно только сверху, на «С»-уровне.
