Брайан де Хааф
По мнению предпринимателя Брайана де Хааффа, среднестатистическому менеджеру по продукту сложно реагировать на поток входящих отзывов и обращений, которые поступают по внутренним и внешним каналам компании: «Разумеется, для построения прекрасного продукта учитывать обратную связь необходимо, но очевидно, что обращать внимание нужно далеко не на все предложения».
Чем лучше развита интуиция такого сотрудника, тем больше оригинальных идей ему удается различать среди поступающего «белого шума», продолжает де Хаафф: «Всегда находится человек, которому кажется, что именно его предложение заслуживает внимания, и он начинает давить на менеджера по продукту. Обычно такими людьми оказываются руководители из отдела продаж».
Поэтому хороший менеджер по продукту, уверен де Хаафф, должен уметь противостоять давлению. Чтобы развить в себе твердость, он предлагает воспользоваться следующими советами:
1. При аргументации используйте отсылку к стратегии продукта
В этом случае, поясняет де Хаафф, менеджеру по продукту будет проще объяснять другим, почему он согласился (или не согласился) с тем или иным предложением: «Когда вы наглядно демонстрируете, что в основе вашего решения лежит стратегия, а не внутреннее чутье, то ваша аргументация становится увереннее».
2. Избегайте сюрпризов
«Главная задача менеджера по продукту — предоставлять информацию и организовывать связь между разными командами. — пишет де Хаафф. — Регулярно проводите планерки, чтобы все участники проекта были в курсе текущего статуса. Это создаст атмосферу открытости и пресечет любые слухи и недомолвки».
3. Будьте объективны
Де Хаафф советует разработать объективную шкалу оценки для предложений и новых функций: «Каждому хочется “протолкнуть” свою идею. Но если вы покажете, что идея “А” объективно набрала больше очков, чем идея “Б”, то вы не дадите почву для возражений. Кроме того, оценка позволит удостовериться, что предложение не расходится со стратегией вашего продукта».
4. Будьте прямолинейны, но вежливы
«Инновации не происходят там, где все время щадят чувства других людей. Но это не означает, что вам нужно постоянно давить на коллег. Будьте конкретны, прямолинейны и, самое главное, — умейте слушать и поддерживать, когда необходимо», — пишет де Хааф.
5. Не тратьте время на бессмысленную борьбу
Де Хаафф советует оценивать противостояние с другим сотрудниками с точки зрения долгосрочной перспективы: «Бессмысленно ругаться из-за пустяков — так вы только тратите нервы и силы. Научитесь реагировать только тогда, когда это действительно нужно».
Менеджер по продукту Twitter Амит Ранадив представил свой алгоритм отбора идей, которые помогают улучшить продукт.
По его мнению, специалисту по продукту необходимо оценить новую функцию с двух сторон — насколько она уникальна и какую ценность она представляет для клиентов:
- Ценность для клиентов: Насколько важна потребителям потребность, которой удовлетворяет эта функция? Она охватывает потребности всех или только небольшой группы?
- Уникальность: Существуют ли похожие функции у прямых или косвенных конкурентов?
В зависимости от ответов внедрение функции может привести к одному их этих результатов, пишет Ранадив.
Менеджеры по продукту всегда хотят получить такие идеи, которые окажутся в верхней половине квадрата. Однако если в результате оценки идея оказалась в нижней половине, то ресурсы команды лучше направить на внедрение других функций.
— Амит Ранадив
Аналог
Такая функция пользуется спросом на рынке, но она уже реализована в конкурентных продуктах. «Такие решения закрывают потребности клиентов. Но в то же время они никогда не выделят ваш продукт среди других», — пишет Ранадив.
Отличительное свойство
Такой функции еще нет у конкурентов, но ее уже хотят все клиенты. «Каждая компания мечтает оказаться в верхнем правом квадрате, — пишет Ранадив, — потому что разработка желанного продукта с уникальными свойствами — это выгодные инвестиции в долгосрочной перспективе».
Безразличие
«Очень многие стартапы попадают в эту ловушку, — рассуждает Ранадив. — Они разрабатывают функцию, которой нет у конкурентов, но она и не нужна клиентам. Эта функция отличает предложение компании среди других, но не удовлетворяет потребностям целевой аудитории».
Отсутствие спроса
«Очень часто компании внедряют такие функции по принципу “это есть у конкурентов”, хотя на самом деле, они не нужны клиентам и не соответствуют их критериям выбора, — поясняет Ранадив. — Получается парадокс: компания тратит время и ресурсы, чтобы эффективнее конкурировать с другими, но в итоге никак не влияет на предпочтения клиентов».
Выводы
Когда на рынке появляется новый продукт, он зачастую копирует функции конкурентов, которые пользуются спросом в данный момент (то есть является аналогом). Это лишает компанию ряда преимуществ в будущем, пишет Ранадив: «Единственный критерий, по которому вы можете убедить клиентов выбрать ваш продукт — это более низкая цена. В краткосрочной перспективе это неплохо, но все равно такая стратегия обречена на провал. Вы так и будете догонять более успешных и дальновидных конкурентов и не сможете выигрывать за счет более высокой цены».
Поэтому, заключает Ранадив, главная задача менеджера по продукту — тщательно оценивать новые идеи: «Каждый раз, когда вы собираетесь внедрить в продукт функцию, которая уже реализована у других, вам лучше подумать над тем, как сделать ее уникальной, и будет ли на нее спрос».
