«Нужно ли руководителям удерживать самых талантливых сотрудников? Вопрос может показаться чушью. Конечно, “звёзд” нужно удерживать всеми силами, ведь если они уйдут, производительность труда в компании резко снизится, полагает большинство менеджеров, — пишет автор заметки. — Однако некоторые из наиболее успешных руководителей не только легко позволяют талантливым работникам покинуть компанию, но и сами подталкивают их к такому решению».
По словам автора, он провёл 10 лет, изучая стратегии наиболее успешных руководителей в 18 различных отраслях — в частности, основателя модного дома Ralph Lauren Ральфа Лорена, инвестора и основателя фонда Tiger Management Джулиана Робертсона, бывшего генерального директора Oracle Ларри Эллисона, ныне покойного генерального директора Kraft Foods Майкла Майлза и других управленцев и предпринимателей.
Рот выяснил, что многие из этих руководителей в значительной степени обязаны своим успехом нестандартной кадровой стратегии.
«Они не боялись потерять своих лучших людей. Напротив, они помогали тем найти себя, даже если их путь лежал вне компании. Такие лидеры построили легендарные компании, трансформировали целые отрасли в промышленности, стали миллиардерами — и научились не концентрировать все таланты в своих руках, а отпускать их. Поток лучших специалистов постоянно проходить сквозь компанию».
По мнению Рота, это делает любую организацию гораздо более стабильной, устойчивой и успешной в долгосрочной перспективе. Такая стратегия, говорит он, соответствует современным реалиям ведения бизнеса: растущее поколение сотрудников проявляет меньше лояльности к компаниям и редко задерживается на одно месте надолго.
Полезнее получить лучшего сотрудника на короткий промежуток времени, чем самого обычного навсегда
«Такие руководители не соглашались на компромиссы, когда дело доходила до найма. Им не нужны были средние сотрудники — только лучшие. Они искали самых талантливых людей на всех уровнях».
Все лидеры, пишет автор, понимают, что рано или поздно часть самых талантливых сотрудников покинет компанию. «Эти люди настолько амбициозны, что постоянно ищут возможности для роста. Они всегда движутся вперед», — объясняет он. «Любой нормальный человек спустя некоторое время задумается о собственных интересах. Если человек уйдёт от вас с высоко поднятой головой и сохранив положительное отношение к компании — это лучшее, что вы сможете сделать и для себя, и для него».
Один из руководителей, с которым общался Рот, заявил: «Вам всё равно не удастся удержать хороших сотрудников. Если им попадётся действительно интересная возможность, а вы не сможете ничего ей противопоставить, они уйдут. Это цена, которую мы платим, нанимая сильных специалистов».
Руководители крупных компаний, пишет Рот, считают, что эта цена не так высока. «Кроме того, они усвоили, что уход сотрудника не столь разрушителен для компании. Когда уходит один хороший работник, на его место приходит другой. Лучшие руководители делают свои организации местом, где специалисты получают значительный толчок в карьере».
«Обладающие высоким потенциалом работники стекаются в компанию, чтобы получить шанс поработать с лучшими из лучших. Некоторые из них настолько хотят поработать в таких организациях, что согласны получать не самую высокую зарплату. Такие руководители, как Ларри Эллисон, стали широко известны в индустрии именно благодаря тому, что многие из работавших с ними специалистов в итоге достигали небывалых высот», — объясняет Рот.
«Если потеря лучшего специалиста всё ещё кажется вам чем-то невосполнимым, представьте, что у вас есть выдающийся сотрудник, но каждую день к вам на порог приходят более умные, творческие и амбициозные ребята. В таком контексте прощаться со старыми работниками не так уж страшно, не правда ли?»
Кроме того, Рот полагает, что начальник, сосредоточившийся на отборе лучших талантов, а не на их удержании, в какой-то момент обнаружат, что большинство первоклассных специалистов не собираются никуда уходить. «Они не хотят работать на кого-то ещё. Зачем? Эти руководители предлагают им лучшие условия в отрасли и позволяют не только работать над текущими задачами, но и развиваться профессионально и личностно».
При этом даже ушедшие работники могут продолжать приносить пользу компании. «У организации появляется своя сеть бывших сотрудников. Руководители получают новых партнёров, поставщиков — и другие бонусы. Репутация самого начальника, как человека, который умеет выращивать кадры, только укрепляется».
В качестве примера Рот приводит руководство одной из компаний в медицинской сфере. Один из самых талантливых работников организации основал собственный стартап в той же сфере и привлёк инвестиции от своего бывшего начальства. «Бывшее руководство устроило вечеринку на следующий день после заключения сделки». В итоге бизнес добился успеха, а крупная компания получила дополнительный доход и нового партнёра.
Этот же руководитель, рассказывает основавший свою медицинскую компанию сотрудник, на протяжении всей своей карьеры помогал подчиненным открывать свой бизнес. Теперь в городе, где он работает, образовалась целая сеть компаний, которым он помогает либо консультациями, либо средствами. «Он оказывает влияние на все эти организации».
