«Иногда по организации видно: дела идут плохо. В такие времена особенно трудно взаимодействовать и руководить. Неважно, придёт ли компании конец без помощи щедрого инвестора, или она просто понимает по своему финансовому состоянию, что находится на пределе, это предельно важный момент для тех, кто ей руководит. Что более важно — это самое трудное время для формирования стратегии. К примеру, в похожей ситуации сейчас пребывает Yahoo. Интернет-гигант увольняет толпы людей, набивает себе цену и в то же время страдает от скандалов», — пишет автор.
«Для многих самое трудное — понять, когда пришло время для перемен. Для бывшего главы музыкального сервиса Rdio Энтони Бэя, который в итоге продал компанию за $75 млн Pandora, оно наступило, когда компания поняла, что нужно менять бизнес-модель. Его сервис, хотя он и был нишевым, высоко ценили в отрасли. Но он не зарабатывал денег. Бэй возглавил его в 2013 году в ходе реструктуризации. Его главная задача состояла в выработке долгосрочной стратегии — «в понимании, как остаться независимыми», как он объясняет. Конкуренция была жесткой, и на арене появлялись всё новые игроки», — пишет Fast Company.
Бэю нужно было поднять мораль коллектива, который покинула треть сотрудников, и понять, что нужно сделать, чтобы музыкальное приложение приносило прибыль. Через год после назначения ему помогло «чутьё», как он сам это объясняет.
«Потоковое воспроизведение музыка — трудный бизнес, и ни одна компания толком не придумала, как в равной степени удовлетворить слушателей и артистов, зарабатывая при этом деньги. Бэй искал способы сделать это, но в то же время его команда обращалась к потенциальным инвесторам», — пишет автор.
Для исправления положения, пишет Fast Company, Бэю приходилось много общаться с людьми: он вёл переговоры с многочисленными потенциальными инвесторами и покупателями. При этом он был должен поддерживать мораль коллектива. По его словам, важно соблюдать баланс — невозможно постоянно заниматься разговорами. «Проблема подготовки сделки с Pandora заключалась в том, что это публичная компания, и любые утечки информации могли усложнить ситуацию». Менеджер подчёркивает, что закрывать компанию — катастрофически сложнее, чем запускать.
Издание приводит в пример историю Мэтта Галлигана, создавшего ныне не функционирующее новостное приложение Circa: «Он потратил два года на создание и улучшение приложения, но компании были нужны деньги, чтобы продолжать работу. Он не смог привлечь необходимое финансирование и был вынужден продать компанию».
У приложения были преданные поклонники, но общее количество пользователей было недостаточно большим, пишет издание. Инвесторы хотели видеть вирусный эффект, а Галлиган смотрел на развитие иначе. Он встречался с инвесторами и консультантами, пытался их заинтересовать, а затем возвращался к руководству компанией. Он признаёт, что не вполне понимал, что им говорить: «Мы были не настолько открытыми, насколько могли бы. Об этом я сожалею».
«В трудные времена бывает тяжело мыслить стратегически и заниматься теорией. Но бывший финансовый директор бельгийского подразделения Procter & Gamble Ларс Зудманн уверен, что именно это и нужно делать. Первая мысль в кризисной ситуации — оставаться лидером и продолжать руководить, говорит он. Это позволяет избежать синдрома курицы, которой отрубили голову — когда все в организации носятся туда-сюда и спрашивают, что нужно делать», — пишет автор.
В таких ситуациях, пишет издание, особенно важна коммуникация: лучше не скрывать информацию, а доводить её до сведения всех заинтересованных сторон. Зудманн полагает, что компаниям следует заранее прорабатывать возможные варианты развития событий, что команда была готова к кризисной ситуации ещё до того, как она наступает. Он рекомендует составлять древо решений, которое позволит компании реагировать на любое возможное событие.
«Вероятно, самый удивительный факт заключается в том, что после наступления кризисной ситуации бизнес не заканчивается. В самом деле: если руководитель начинает процедуру банкротства или ликвидации, работа продолжается ещё несколько месяцев. Улаживание дел занимает время, и всё это происходит уже после шока от закрытия компании. Галлиган получил один из важнейших в жизни уроков, переживая то, что происходит после конца».
Опыт, который получил Энтони Бэй, наблюдая за закрытием своего сервиса, тоже был травматичным. «Допустим, у вас есть дом. Вы тратите кучу времени на его обустройство. А потом его сносят», — вспоминает менеджер.
«Разумеется, в бизнесе такое случается. Одни компании выкладываются и процветают, другие — нет. Для многих это не препятствие, но способ вырасти. В Кремниевой долине прошлые неудачи считаются обязательным атрибутом предпринимателя, но многие лидеры не готовы к вызываемой ими панике. Не существует инструкции о том, как себя вести в процессе гигантских перемен, но есть инструменты и стратегии, которые помогают руководителю всё осмыслить и двигаться дальше. Раны могут болеть, но они помогают держаться курса и готовят к будущим вызовам», — пишет Fast Company.
