Бытует мнение с которым, пожалуй, каждый из нас охотно согласится: менеджмент в мире VUCA (Volatility – изменчивость, Uncertainty – неопределенность, Complexity – сложность, Ambiguity – неоднозначность) является экстремально сложной задачей. Наивно предполагая, что каждая проблема – это «гвоздь» по которому непременно нужно ударить, современный менеджер находится в вечном поиске «молотка», – нового метода управления. Примеряя методы и роли, он, как взволнованный актер, отдаляется от реальности, ошибочно полагая, что так быстрее достигнет цели. Однако, гораздо эффективней было бы иметь под рукой практичные и удобные инструменты, чтобы избежать попадания в эту «ловушку гвоздя и молотка». Итак, если вы хотите использовать свое время и энергию мудро, рекомендую вам постигнуть разницу между синим и красным, приоткрыв завесу цветовой теории трансформации.
Новая теория цвета
Во все времена цвета являлись отличными ориентирами, например, красный, желтый и зеленый цвета светофора знакомы каждому. Некоторые компании, буквально, присвоили определенный цвет своему бренду, например, глубокий синий цвет Nivea. В области организационного развития также существует ряд цветовых кодов, которые помогают дифференцировать исходные ситуации для выбора наиболее подходящего и эффективного варианта действий.
Системная теория цветовой трансформации Герхарда Воланда предлагает классифицировать проблемы и ситуации синим и красным цветом. В своей теории он описал две совершенно разные категории проблем, дифференциация которых становится все более важной в VUCA и эпоху трансформации. Потому, что на самом деле, мир состоит не только из «гвоздей».
Итак, «синий» – это мир, с которым мы хорошо знакомы. Этим цветом мы условно маркируем все, что имеет линейную причинно-следственную связь: действие A приводит к результату B, даже при десятом повторении. «Синие» ситуации относительно стабильны и, в то же время, довольно сложны, например, технические сбои, или предстоящей налоговый аудит.
И, наоборот, «красный» отмечает все динамичные и нелинейные процессы. В «красном» мире нет предсказуемых причин, поэтому, действие А может привести к результату В, или С, или D. «Красные» проблемы и ситуации также динамичны. Любой, кто когда-либо имел дело с недовольным клиентом, или участвовал в проекте трансформации, понимает, что я имею в виду.
Молотки и отвертки
Синий и красный не просто определяют разные стартовые ситуации и проблемы, они также предполагают разный набор инструментов для работы в каждом из сценариев.
Так очень немногие из нас стали бы затягивать ослабленный винт при помощи молотка, но в 2019 году менеджеры часто работают над проблемами красного цвета, используя синие инструменты. Именно поэтому так много проектов трансформации дают минимальные результаты и массу разочарований. Мы все чаще наблюдаем как «синие» проблемы решаются с при помощи «красных» инструментов («У нас гибкий подход к работе!»), что приводит к все меньшей и меньшей эффективности.
Разница между умением и знанием
«Синие» инструменты – это набор знаний, без который невозможно, ни решить техническую проблему, ни провести налоговый аудит. Вы анализируете ситуацию, а затем применяете проверенные методы. Решения включаются в процессы, контрольные списки, правила и руководства. Планирование проекта, стабильные структуры и иерархии значительно повышают эффективность «синих» процессов. Возникает вопрос: как эта схема работает? Получается, что эксперт – это «король», а знание — сила.
В противовес «синим», «красные» инструменты – это, в основном, умения, то есть микс творчества, интуиции (тонкое чувствование ситуации), таланта и высокого уровня навыков общения. Это то, что нужно, когда новые, ранее невообразимые решения стоят на повестке дня в очень динамичном контексте. Вместо стандартизированных процессов в игру вступают гибкие методы взаимодействия. Вместо правил – принципы потому, что не существует четкого «руководства по эксплуатации» для решения исключительных проблем.
В «красном» мире жесткие иерархические модели заменяются более гибкими системами принятия решений и построения организационных структур. Лидерство проявляется в области социальной легитимации и продвигает человека, за которым хотят следовать другие. Решения принимаются в состоянии информационного дефицита, а точные последствия действий не могут быть предсказаны. Ключевой вопрос: кто с этой схемой способен справится? В «красной» ситуации «королем» становится междисциплинарная команда экспертов, а индивидуальные особенности каждого человека в команде уже имеют значение.
Фатальные ошибки и их последствия
Реальность, обычно, намного сложней любой теории. Существует множество ситуаций, в которых используются, как синие, так и красные компоненты, например, глобальный запуск мощного программного обеспечения. С одной стороны, такой проект требует большого количества стандартизированных специальных знаний («синяя» ситуация), а с другой – содержит высоко динамичное сочетание реактивных сопротивлений, силовых игр, личной чувствительности и взаимозависимости с другими трансформационными проектами («красная» ситуация).
В подобных проектах очень важно четко дифференцировать проблемы и использовать «синие» и «красные» инструменты в нужной ситуации. Если из-за невежества, или небрежности поменять местами «синие» и «красные» инструменты, вот что происходит: «синяя» часть, результат – посредственное решение, потому что у каждого есть право голоса, независимо от их уровня компетенций, а истинные эксперты, зачастую, не самые экстравертные ораторы. В то же время возрастает разочарование в связи с тратой времени и энергии, поскольку отсутствует необходимость обсуждать «правильное» решение, даже если «хорошая практика» уже существует. Между тем, «красная» часть обычно «отражена» на лицах разъяренной команды внедрения, которая пытается управлять сложной непредсказуемой динамикой, будучи заключенной в строгие рамки планов и стандартных процессов.
Прощание с Аристотелем
Мы живем во времена, когда количество «красных» процессов значительно возросло. Причем, «синие» процессы не исчезнут за одну ночь. Поэтому, способность их различать и чередовать «синие» и «красные» варианты действий, в зависимости от потребностей – это умение, которое необходимо каждому из нас. При этом помня, что «синие» инструменты не являются априори «плохими», а «красные» также не являются априори «хорошими». Другими словами, отвертка не лучше, чем молоток.
Цветовая теория трансформации учит нас отстраняться от аристотелевского мышления «или-или», заменяя его всесторонним подходом. Такое отношение к ситуациям может очень пригодиться не только в работе, но и в повседневной жизни, так давайте же начнем прямо сейчас.
Об авторе:
Карин Мария Шертлер (Karin Maria Schertler), руководитель процессов организационного развития Serviceplan Group
