«Я сделал то, что не должен делать ни один основатель проекта. Я сдался», — начинает автор материала. Как отмечает Ромеро, его опыт нельзя описать распространенным принципом Fail fast. «Семь месяцев мы упорно работали, и уже через две недели должны были привлечь средства на развитие проекта. У нас была отличная команда, хороший продукт, который нравился пользователям, и договоренность на инвестиции в размере $250 тысяч. Но я выдернул вилку из розетки».
Команда и большинство партнёров расстроены моим решением. Но я уверен, что поступил правильно. Мне кажется, что я уверен.
— Тим Ромеро
По словам предпринимателя, в своём бизнесе он видел проблему, которую считал неисправимой. Команда и партнёры убеждали его взять средства и попробовать всё-таки разрешить недостаток, но Ромеро не чувствовал в себе сил сделать это. «До ContractBeast я запустил четыре компании, и каждой из них пришлось пережить трудные времена — так что я кое-что понимаю в стартапах».
ContractBeast — SaaS-платформа, с помощью которой пользователи могли вести контракты с заказчиками (система управления жизненным циклом контракта, CLM). Работу над ней Ромеро начал в октябре 2015 года. CLM, отмечает автор, в основном используются в крупных ИТ-компаниях. С помощью этих систем можно составлять договоры, вести переговоры, хранить цифровые копии документов. CLM также может предупреждать о скором истечении контрактов и автоматически продлевать их.
На рынке CLM, по подсчётам автора заметки, работает более 80 компаний по всему миру. Сам рынок Ромеро оценивает в $7,6 млрд. Практически все компании на нём ориентированы на крупные корпорации с длинным циклом продаж.
«Этому рынку просто необходима встряска. Сегмент малого и среднего бизнеса чрезвычайно недооценен. Мы собирались сосредоточиться именно на нём, предоставив клиентам возможность использовать простую и недорогую систему управления контрактами, а затем выйти и на корпоративный рынок», — говорит предприниматель.
Потенциальным клиентам понравилась идея и первые макеты, и многие из них, по словам Ромеро, не могли дождаться, когда они смогут использовать готовую систему. «Мы были на верном пути. Следующие несколько месяцев я провёл, создавая минимальный рабочий продукт по вечерам и в выходные дни, а также собирая обратную связь о начальной функциональности».
В январе 2016 года Тим Ромеро оставил свою основную работу, чтобы посвящать разработке проекта всё свободное время (не менее 70 часов в неделю). Остальная часть команды продолжила работать в прежнем режиме. Как отмечает автор заметки, этот факт впоследствии помог ему проще принять решение о закрытии проекта.
В марте 2016 команда запустила закрытое тестирование системы. «Выглядело всё хорошо. Около 35% клиентов после регистрации продолжали использовать систему по крайней мере три раза в неделю. Интерфейс требовал доработки, но пользователи уже бредили тем, как продукт сэкономит им время и нервы в будущем», — рассказывает Ромеро. «И инвесторы, и команда — всех захватывали наши перспективы».
Но сам предприниматель чувствовал, что что-то идёт не так. «Нас хвалили, но я заметил, что пользователи ведут лишь небольшой процент новых контрактов с помощью ContractBeast. Это казалось несущественным, но меня этот факт беспокоил всё больше. Следующие две недели я провёл в офисах клиентов, наблюдая за тем, как они используют систему. Я спрашивал их, почему они не применяют платформу для управления всеми новыми контрактами, и узнал, что им нужно множество новых функций», — вспоминает Ромеро.
Проблема в том, что говорить с клиентами о новой функциональности всегда сложно. Иногда они подают действительно блестящие идеи. Но чаще всего им не очень нужно то, о чём они просят.
«Дело в том, что когда пользователи недовольны, они часто не могут объяснить, почему, — и начинают придумывать простые фичи, которые могли их проблему решить. На нас посыпались идеи о том, как интегрировать платформу с мессенджерами, подключить системы искусственного интеллекта для анализа содержания контрактов, а также реализовать более сложную поисковую функциональность. Все эти идеи не обязательно были плохими, но не имели ничего общего с тем, почему клиенты на самом деле не использовали систему для оформления всех контрактов», — пишет автор заметки.
«Я не мог спать. Клиенты говорили мне, что им нравится продукт и что они готовы использовать его в своей компании, но делали этого — и я понятия не имел, почему», — говорит Ромеро.
Однако майским утром, когда предприниматель пил кофе и перечитывал отзывы, которые ему удалось собрать, он понял, в чём заключалась проблема. «ContractBeast обеспечивала высокую эффективность и точность работы с документами, но лишь спустя несколько месяцев после начала использования. Клиенты не получали мгновенной выгоды. Я боролся с самой человеческой натурой — и не делал успехов», — пишет автор.
«Каждый человек клянётся себе, что он будет правильно питаться и делать физические упражнения, но большинство не выполняют эти обещания. Любой согласится с тем, что нужно стараться экономить и думать о будущем — но большая часть людей не могут это сделать. Наши пользователи говорили нам, что будут вести контракты в ContractBeast, чтобы получить преимущества в будущем, но не делали этого. Они заносили в систему только те контракты, при работе с которыми система могла принести мгновенную выгоду», — объясняет Ромеро.
Команда видела два пути решения возникшей проблемы: изменить сам продукт или изменить стратегию его вывода на рынок. Второй вариант, отмечает предприниматель, был очевидным и простым: нужно было ввести практику консультационных продаж вместо самостоятельного внедрения, а принуждением работников к использованию системы будут заниматься администраторы. «К сожалению, тогда нам пришлось бы потратить большие средства на продвижение продукта и маркетинг и, возможно, увеличить его стоимость. Тогда мы не смогли бы работать со своей аудиторией — небольшими и средними компаниями».
Тогда предприниматель начал искать способы дать клиентам выгоду в краткосрочной перспективе. «Мы просмотрели все запросы на добавление новых функций, которые получили. Некоторые из них были очень интересными, но ни одна из таких функций не решила бы проблему — реализовывать их не имело никакого смысла».
«Мы рассмотрели десятки гипотез, но спустя несколько недель у нас так и не было решения проблемы. Были инвесторы, была команда, готовая бросить основную работу, но не было плана. И я решил закрыть проект», — пишет Ромеро.
«И сотрудники, и некоторые партнёры настаивали на том, чтобы мы всё-таки взяли средства и попытались найти решение. И я их понимаю, и понимаю, почему они расстроены. Возможно, мы бы что-то в итоге придумали, но мы и так думали над задачей в течение нескольких недель — и не сдвинулись с мёртвой точки. Если бы у нас хотя бы было над чем работать — но у нас не было ровным счётом ничего», — вспоминает предприниматель.
Я не особенно склонен к рискам, но я всегда оцениваю и их, и возможное вознаграждение. Если бы я был инвестором, я бы сказал сам себе взять деньги. Но мы смотрим на дело с разных сторон.
Ромеро поясняет: «Моё время для меня ценнее, чем для инвесторов — их деньги. В инвесторском портфеле сотни компаний, а жизнь у меня только одна. Мне нужно было больше уверенности, что предприятие того стоит, чтобы решиться потратить на него ещё столько же своего времени. Иногда лучше просто оставить деньги на столе».