«Почему я редко бываю в офисе — пару раз в неделю прихожу повидаться с командой и позволяю другим принимать важные решения? Скажем сразу: я жуткий гендиректор. Я избегаю визитов в офис, терпеть не могу выступать с речами, заявлениями, вести совещания и заниматься прочими директорскими делами. Хуже того: я редко приступаю к работе раньше полудня. По общепринятым понятиям я ленив. Виноват. Несмотря на это, я каким-то образом умудрился создать группу компаний с 200 сотрудниками и инвестировал более чем в 30 других компаний. И всё это сделал человек, который редко встаёт с постели раньше полудня», — пишет Уилкинсон.
Он рассказывает, что ещё два года назад считал свою лень слабостью: он наблюдал за знакомыми предпринимателями, которые лезли из кожи вон, пока он нанимал людей, чтобы те занимались вещами, которые ему самому противны. «Я чувствовал себя виноватым из-за этого, как будто жульничал. Но с годами я понял, что моя так называемая лень — это громадное преимущество».
«Свалив в кучу несколько идей, которые я почерпнул от людей, значительно более умных чем я сам, я создал систему, которую называю ленивым лидерством и применяю для управления своими компаниями. Это не означает, что я целый день валяюсь в гамаке или работаю четыре часа в неделю из Коста-Рики: просто я сделал шаг назад, положился на свою команду и стал наблюдателем, а не активным участником», — рассказывает предприниматель.
Уилкинсон пишет, что пришёл в восторг, впервые доверив управление команде: «Когда я наконец отпустил руль и позволил команде действовать самостоятельно, результат превзошёл все мои ожидания». По его наблюдениям, многие предприниматели так никогда и не преодолевают «барьер делегирования» — они пытаются кого-то нанимать, а когда нанятые люди не оправдывают ожиданий, вмешиваются в процесс сами.
У них вырабатывается рефлекс, и они убеждают себя, что только они сами могут сделать всё так, как надо — без микроменеджмента компания скатится в хаос. Знаю много таких людей, и мне их жалко.
Он рекомендует задаться вопросом: что станет с компанией, если собственник возьмёт полугодовой отпуск. Если в таком случае всё развалится, то владелец бизнеса придал себе слишком много значимости, заключает автор.
«Генри Форд не делал машины, он делал заводы. На мой взгляд, задача хорошего руководителя — создать завод, который производит продукцию. Дело не в работе как таковой. Многие директоры забывают об этом и увязают в продажах, маркетинге и ещё бог знает в чём, упуская из вида общую картину. Выдающиеся руководители строят компании, которые работают без их участия», — рассуждает Уилкинсон.
Он приводит пример: «Я ненавижу куда-то ездить. Годами я заставлял себя ездить в командировки. Я это ненавидел, но от этого слишком многое зависело. Хотя поездки и приводили к появлению нового бизнеса, мне от этого было противно, и я вынуждал себя. Я говорил себе: соберись, хватит лениться, все ездят в командировки, и ничего. Это работало какое-то время, но потом я выгорел, перестал ездить, и наш рост застопорился».
После этого Уилкинсон стал рассматривать свой бизнес как фабрику и обнаружил, что есть люди, которым нравится путешествовать: «Я озадачил других поездками, и бизнес стал расти, потому что я перестал быть сдерживающим фактором. Я сконцентрировался на том, что мне нравится, а они на том, что нравится им».
Он рассказывает, что сейчас занимается только тем, что ему хорошо удаётся и чем не может заниматься кто-то другой. «Я нанял дико талантливых людей, которые справляются со всеми ключевыми вещами лучше меня, и это позволило мне сосредоточиться на важном: культуре, процессах, результатах». Он подчёркивает, что продолжает наблюдать за происходящим и подключается, когда это требуется, но по большей части «парит над схваткой».
Рассуждая о культуре, Вилкинсон говорит, что отводит ей важнейшую роль: «Это не подставки под пиво в офисе и не брендированные штуки для сотрудников. Это пространство для принятия решений, которое вы предоставляете команде. Нанять ли этого действительно талантливого человека, который производит впечатление придурка? Передавать ли работу клиенту, которой мы недовольны, но есть жёсткий дедлайн? Разрешать ли работать удалённо? Когда вы сформируете рамки допустимого, большинство возникающих вопросов обретут ответы без вашего участия».
Далее он приводит перечень ценностей, которые разделяют все, кто работает в его команде.
- Работа не воспринимается как работа. «Мы хотим давать команде свободу работать как и когда хочется. Мы нанимаем умных людей, предоставляем им отличную работу и относимся к ним как к взрослым, даже если они хотят начинать работать в 16:00 из кафе».
- Никакого жаргона. «Мы считаем, что жаргон разрушает компании. Он создан, чтобы кто-то чувствовал себя лучше других. Мы пользуемся простыми терминами, которые понятны всем — в том числе в общении с клиентами. Наша работа говорит сама за себя, нет необходимости приукрашивать её».
- Никаких мудаков. «Ну это понятно. Никаких интриганов и карьеристов, хвастунов, крикунов. Мы работаем в атмосфере взаимного уважения и избавляемся от дурных людей до того, как те успеют отравить её — какими бы талантливыми они не были. Это касается не только команды, но и клиентов».
- Быть честными, а не идеальными. «Все делают ошибки, и стесняться тут нечего. Нужно принимать тот факт, что между тем, кем вы хотите быть, и кем являетесь, пролегает некоторое расстояние. Мы думаем, что оно помогает нам работать лучше, особенно если быть честными».
«Я раньше ненавидел текучку. Воспринимал её как что-то мерзкое. Думал о ней как о чём-то, что убивает боевой дух бесконечными совещаниями и отчётами. Сейчас я понимаю, что простая ненавязчивая текучка — ключ к управлению успешной компанией», — пишет Вилкинсон. Он рассказывает, что на каждой стадии реализации проекта команда должна отвечать на 5-10 вопросов, прежде, чем приступать к следующей.
- Какую проблему клиент хочет решить?
- Как их проект решает эту проблему?
- Какова целевая аудитория?
- Чем продукт отличается от аналогов?
- Чего они хотят, каковы их основные ценности?
- Что нравится в продукте его потребителям?
- Одним предложением: как мы поймём, что все сделали правильно?
