Изначально очевидно, что Amazon не придерживается единой универсальной стратегии продаж. Однако, выбор правильной модели продаж является решающим фактором успеха для любой стратегии реализации. Поэтому, важно внимательно изучить все доступные варианты.
Вернемся в прошлое: стартовав свой книжный интернет-магазин в 1995 году, основатель Amazon Джефф Безос вскоре осознал, что достичь его главной цели, — сделать Amazon «крупнейшим универмагом онлайн-продаж в мире», будет достаточно сложно взаимодействуя лишь с розничными поставщиками. По этой причине компания приняла решение работать со сторонними продавцами. Таким образом, уже в конце 1990-х годов сторонние продавцы смогли реализовывать продукты под своим именем выплачивая комиссию платформе.
С тех пор маркетплейс направление Amazon развивается невероятно быстро. В 2015 году оно уже обогнало собственный розничный бизнес по выручке. Согласно отчету Джеффа Безоса для акционеров: в 2018 году на долю маркетплейса пришлось около 58% от общего объема продаж товаров на Amazon. Далее Безос прокомментировал: «Сторонние продавцы пинают нас в зад, и делают это жестко».
Amazon: ориентация на маркетплейс
На протяжении некоторого времени Amazon использовала свои отношения с прямыми поставщиками для достижения быстрого роста и доминирования на рынке, опираясь на розничный бизнес, как более прибыльный, и менее рискованный. Так были введены инструменты, которые поставщики могли использовать для представления и продвижения своих продуктов, например, рекламные объявления, контент формата А+ и фирменные магазины.
Однако, со временем инструменты по поддержке розничных поставщиков были явно урезаны. Например, Amazon без предварительного уведомления и обоснования остановил заказы у нескольких тысяч, преимущественно мелких, поставщиков, чтобы заставить их участвовать в программе для продавцов. Это был бы очень агрессивный способ перевода бизнеса из формата розницы в формат маркетплейса.
Фундаментальная разница моделей
Несмотря на шаткую гармонизацию розницы и маркетплейсов, обе модели продаж существенно отличаются друг от друга. Взаимодействие по модели поставщика требует соответствующего приглашения от Amazon. Далее, необходимо согласовать политики продаж, например, в случае конкурентной ситуации с другими продавцами, которые также могут быть и покупателями.
Основными аргументами для получения статуса поставщика являются: высокий потенциал продаж и доверие клиентов к бренду Amazon, а также доступ к эксклюзивным маркетинговым программам, таким как Amazon VINE для создания обзоров продуктов. С другой стороны, поставщики теряют возможность влиять на ценовую политику и вынуждены ежегодно вступать в сложные и длительные переговоры с Amazon в значительной степени отказываясь от контактов с конечными клиентами.
В отличие от поставщиков, продавцам доступна большая гибкость ценообразования, а также данные о заказах, ключевых словах и статистика корзины покупок. Среди недостатков – более высокие затраты на привлечение и удержание клиентов.
Гибридная модель продаж может стать отличным решением!
Платформы, которые обладают достаточными ресурсами, опытом и технологической инфраструктурой для реализации на своей базе обеих моделей продаж, могут рассмотреть гибридный подход в качестве альтернативного варианта. Это решение сочетает в себе преимущества поставщика и статуса продавца и, поэтому, становится все более популярным. Гибкость ценообразования, обеспечение доступности даже нерентабельных «продуктов CRaP», а также доступ к аналитическим данным в Seller Central могут стать вескими причинами для выбора гибридной модели продаж определенными сегментами рынка. Правильно управляемая, гибридная модель продаж может компенсировать увеличение затрат и любые последствия каннибализации обоих каналов продаж.
Об авторе:
Ральф Рихтер (Ralf Richter), директор направления Marketplaces Plan.Net Performance
