Компанія MGID – це «американська компанія з українським корінням», яка позиціонує себе як «глобальний піонер інновацій в нативній рекламі». Компанію створено в 2008 році в Нью-Йорку. Сьогодні MGID має офіси в Лос-Анджелесі, а також зарубіжні представництва в Індії, Індонезії й Тайланді. Наступний етап – вихід на маркетингово-рекламний ринок своєї «Історичної Батьківщини» – України.
Досьє:
В 2019 році компанія MGID отримала ряд почесних нагород
Silver Stevie® Award for Innovation in Technology Development
Silver Stevie® Award for Excellence in Innovation in Business Product & Service Industries
Best Digital Ad Network Award by MarTech Breakthrough
В ексклюзивному інтерв’ю СМО компанії MGID Микола Рекеда розповідає як про шлях становлення компанії, так і про бачення перспектив компанії на українському ринку, а також розвитку креативності в гармонії з новітніми технологіями.
Публікуємо першу частину цієї змістовної розмови
Про початок
Будь-яка історія успіху починається з початку. Як було створено компанію MGID? Що спонукало, що надихнуло на створення такої компанії?
Кожна велика компанія, напевно, має свою інсайдерську казку, але на неї звертаєш увагу тільки тоді, коли починаєш підводити якісь підсумки. Ми до цієї межі поки що не дійшли.
Але спробуємо згадати. В 2007 році інтернет виглядав трошки інакше, аніж зараз. Особливо це стосувалося контенту. Ось чому наші засновники побачили перспективу саме в контентних рекомендаціях.
В чому полягала проблема? Уявіть собі, що ви дочитали якусь статтю на якомусь ресурсі. Що ви робите далі? Повертаєтеся кудись на початок сторінки і шукаєте там меню, щоб знайти ще щось що вам цікаве, і перейти туди. Це було незручно, дратувало і знижувало відвідуваність.
Іншою проблемою було відео. Кількість відео зростало з геометричною прогресією, і йому треба було отримувати аудиторію Чому? Тому що в пошуках відео юзер спирався на бренди. Наприклад, газета NYT створювала відеопідрозділ, і про це моментально дізнавалися всі. Бо це був бренд. А ось новому гравцю при найякіснішому контенті знайти свою аудиторію було дуже складно.
Що ми робили? Ми дали паблішерам простір під статтями, ми створили логіку і формат, який дозволяв юзерам заходити на сайт, ознайомлюватися з цікавим матеріалом і тут же отримувати рекомендації на схожі за темами та проблематикою матеріали у вигляді письмового чи відеоконктенту. Ми швидко зрозуміли, що можемо вставляти в наші рекомендації публікації з інших сайтів. Насправді виходило так, що великі потужні медіа можуть продавати свої канали та свою аудиторію та рекомендації менш потужним, якщо тематика та політика їхнього контенту збігається. Трохи пізніше ми крім контенту стали показувати и в рекомендаціях і пряму рекламу.
Про розвиток
Якщо відповідати на питання, чому ми стали так швидко досить потужними, відповідь буде коротка: ми завоювали американський ринок. Там ця проблема була набагато активнішою. В США на той час був справжній бум на інтернет-медіа, який на жаль, у нас й сьогодні навіть не наближається до тих масштабів. Буквально щоденно з’являлося декілька нових ресурсів. Facebook ще не набув тих масштабів і того значення, які він має зараз. Взагалі ми вважаємо себе винахідниками цього формату, хоча офіційного підтвердження у нас немає. Вважається, що ця ідея виникла у декількох компаній одночасно. Як би там не було, це була наша унікальна пропозиція, яка дозволила нам зовсім непогано себе почувати на американському ринку. Взагалі-то наша ситуація унікальна – ми відразу розпочали з вищого рівня. Зазвичай компанії приходять на американський ринок, вже маючи досвід роботи в інших місцях – вважається, що цей ринок не для новачків. А в нас склалося інакше. Як це вдалося? Поєднання сміливості, інноваційності і везіння. Нам пощастило потрапити на гребінь хвилі.
Про труднощі
А які основні труднощі спіткали вас на цьому шляху?
Спочатку це був непростий, але в цілому нормальний робочий процес формування структури. Труднощі почалися згодом, коли в процес стали втручатися великі гравці, такі як Facebook. Надто ласий був шматок, щоб залишатися нічийним. Ще варто зазначити важливий фактор: інноваційність перестала бути унікальною пропозицією. Інноваційними стали всі, інновації з’являються щодня. Якщо ти не інноваційний – тебе просто не існує. Великі гравці диктують динаміку розвитку. Будь-яка зміна на тому ж-таки Фейсбуці запускає ланцюгову реакцію змін у всій галузі. Додайте сюди законодавчі зміни, наприклад ті, що стосуються приватної інформації.
Якщо ти не реагуєш вчасно, якщо не вмієш моментально відкорегувати роботу відповідно до нових умов – ринок тебе витискає, причому моментально. Підсумовуючи, можна сформулювати три основних вимоги до сучасного цифрового маркетингу: гнучкість, динамічність, інноваційність. Тому можна сказати, що ми знаходимося в процесі постійної боротьби. Хоча те, що трапляється постійно – це вже робота, а не боротьба.
В чому ви бачите основну небезпеку для Вашої компанії?
З одного боку, агресивна конкуренція сама по собі небезпечна. Але це нормальне середовище для нашого ринку. Ми вважаємося компанією №3 на ринку. Але зовсім недавно компанія №1 просто поглинула компанію №2. І це нас не лякає, навпаки, гра стає цікавішою. А найбільша небезпека, як на мене – це невідомість. Ти не знаєш, що може статися завтра – настільки все стрімко та динамічно. В один момент можуть змінитися правила гри.
З іншого боку ми розуміємо, що діджитал-реклама на сьогодні – це величезний шмат пирога. Це ринок, в якому обертаються мільярди доларів. Його ніхто не зможе поглинути монопольно. Є дуополія в деяких сферах – скажімо, Facebook і Google. Але й туди потроху втручається Amazon.
В чому полягає найбільша принада рекламного ринку? В тому, що він напряму залежить від конс’юмеризму. Чим більше купівельна спроможність людей, тим більше рекламні бюджети. Причому, коли з‘являється новий ефективний вид реклами, на нього виділяються додаткові кошти. Ніхто не відбирає гроші в інших носіїв, якщо вони працюють.
Є деякий острах того, що ми вичерпаємо потенціал інноваційності нашої компанії. Тому що прагнення до нового, пошук нових рішень, здається, вже проникнув в наші гени. Ми просто не можемо жити інакше. Хоча визнаю, це скоріше стимул для постійної мобілізації, постійної готовності відреагувати на нові виклики – і маркетингові, і технологічні.
Про команду
Як створюється команда, яка здатна витримати такий стиль роботи?
В нашій діяльності є певна специфіка і певні складнощі. Перш за все – те, що нашу компанію складає багато невеликих локальних офісів в різних куточках світу. Для прикладу: команда в Хошиміні (В’єтнам) – 10 чоловік. І такі офіси треба постійно контролювати. Але на першому етапі найбільш складним було знайти професіоналів з певним досвідом. Але тоді таких спеціалістів можна було порахувати на пальцях однієї руки. І звісно, всі вони були зайняті. Тому ми пішли іншим шляхом. Стали шукати тих, в кого «горять очі», кому в кайф було витрачати час та сили і отримувати майже миттєвий результат своєї роботи. Відкриття нових ринків, або можливість миттєво реалізувати на практиці найсміливіші ідеї – хіба це не може не спокушати? Це те, що називається дух стартапу, те що в нас ще зберігається, хоча з часом зберігати стає все складніше.
Ті люди, які прагнуть спокійного, скрупульозного, розміреного стилю роботи нам навряд чи підійдуть. Їм самим буде дуже складно. Треба горіти, але з холодною головою – ось які наші вимоги до команди. І це не парадокс, як може здатися на перший погляд.
Яким, на Вашу думку, має бути мікроклімат в такій команді?
Перш за все відкритим, чесним і прозорим, в якому нема місця недомовленостям або прихованості. Ми відкриті та чесні один перед одним. Якщо в нас є критичне ставлення до когось чи чогось, ми цього не приховуємо. В мене не може бути образи, якщо мою геніальну ідею колеги перетворять на купу гною. Ми команда, а це означає, що мене має турбувати не лише сфера маркетингу, але й все, що трапляється в компанії: якість і проблеми розробки продукту, мікроклімат тощо.
Повторюся: сьогодні дотримуватися такого мікроклімату стає все важче і важче. Тому що в нинішніх умовах займатися мікроменеджментом неможливо. Відкриваючи, скажімо, новий філіал в Індії, ти можеш передати тамтешній команді свій професіоналізм, але свої відчуття передати не зможеш.
Про ідеологію
Чи можна сказати, що в компанії MGID існує своя ідеологія? Якби вам довелося придумувати слоган компанії, як би Ви його сформулювали?
Ну слоган у нас є: Native performance through innovation. В ньому в принципі викладена вся філософія нашого бізнесу – продуктивність реклами через інновації.
Ми не спалюємо бюджети рекламодавців через суцільне бомбардування неефективною рекламою. Наше завдання – побудувати рекламу так, щоб людина після контакту виконала певну дію. Залишити контакт, підписатися на сторінку, зробити замовлення, прочитати контент – так ми розуміємо performance. І це завдання ми реалізуємо через інноваційні підходи. Вивчити потенційного споживача, робити прогноз його інтересів, передбачити її настрій при контакті, щоб запропонувати саме той підбір товарів, який йому, споживачеві потрібен саме в даний момент.
Загалом наша робота полягає в тому, що ми думаємо. Думаємо над тим, як запропонувати кожному індивідууму індивідуальний контент, тобто такий, який саме цій людині буде цікавий.
А наша філософія, наша візія – це загалом прагнення докорінно змінити рекламний ринок. Рекламний контент, принаймні в інтернеті має не дратувати юзера, а надавати йому таке ж задоволення, як і основний контент, який юзер споживає. Замість подразника реклама має перетворитися на інформаційний інструмент для задоволення інформаційних потреб. Ми в своїй роботі повністю відповідаємо відомому принципу: «Думай глобально, дій локально». Саме тому ми націлені на відкриття локальних офісів – не працюючи в Індії безпосередньо, ми ніколи не зрозуміємо індійського споживача.
Далі буде
