У світі бізнесу гнучкість – неодмінна складова успіху, і радикальні зміни можуть розкрити нові можливості для бізнесу та надати вектор для розвитку. Напередодні 2022 року компанія Atmosfera – лідер у сфері сонячної енергетики – вирішила перейти від В2В до В2С. Олександр Клепалов, комерційний директор компанії, розповів про нюанси, складнощі та ризики переходу від дистриб’юторської моделі у проз’юмерську.
Коли в компанії сформовані бізнес-модель, репутація у партнерів і обізнаність на ринку відновлюваної енергетики, вона спокійно продає обладнання як дистриб’ютор. Набагато важче пропонувати готові рішення і сервіси кінцевим клієнтам. Новою цільовою аудиторією Atmosfera стали проз’юмери – споживачі, які самостійно виробляють для себе електроенергію і споживають її.
Була проведена серйозна трансформація, яка триває й досі: всередині компанії усі процеси були налаштовані на B2B модель. Крім того, протягом 15 років комунікація була такою, що компанія не виходить в напрямок проз’юмер і усіляко підтримує партнерів-дилерів, тому перехід міг сприйматися партнерами як конкуренція з ними. Проте в новій бізнес-моделі більш доречною видавался конкуренція з іншими імпортерами або з дилерською мережею інших постачальників.
Другим етапом була розробка нової бізнес-моделі і опис необхідних бізнес-процесів. Працювати з переважаючими за кількістю кінцевими споживачами набагато складніше, ніж з дилерською мережею. Потрібно було створити нову організаційну структуру задля цих змін, напрацювати комунікаційні тези як для співробітників в компанії, так і для партнерів.
Далі почалася імплементація, яка триває досі, оскільки початок повномасштабної війни додав складнощів. Логістичні ланцюги змінилися: раніше майже все обладнання отримували з порту в Одесі, зараз – у портах в Європі з подальшим ввезенням в Україну. Відтак, з’явилися нові відділи, запущені нові бізнес-процеси, компанія вдосконалюється, підлаштовуючись під потреби користувачів.
Причини
Підштовхнуло до переходу до проз’юмерської моделі розуміння, що дистриб’юторський бізнес може трансформуватися лише в логістичну компанію, тобто бути box mover. Кожен виробник намагається виходити на перспективні ринки та комунікувати напряму з кінцевим споживачем. Компанія побачила в цьому ризик та почала готуватися, оскільки роль лише дистриб’ютора не задовольняла – хотілося бути повноцінним гравцем на ринку.
Atmosfera визначила себе як архітектора екосистеми. Всередині компанії до нової моделі підштовхувало бажання більш системно розвивати ринок. Після запровадження зеленого тарифу ринок пережив потужний поштовх, але вже тоді було зрозуміло, що перспектива – за власним споживанням, підвищенням тарифів, іншими механізмами підтримки ВДЕ.
Коли компанія зіштовхнулася з випадками непрофесійно встановлених СЕС, виникла загроза для всього ринку: без високих стандартів якості неможливо розвивати ринок і підтримувати репутацію галузі серед українців. Отже, компанія взялася за розвиток ринку, в якому має потужну експертизу, спроможна надавати гарантію і кращий сервіс для сталих енергетичних рішень, а також консультувати, розбудовувати екосистему і залучати до неї інші компанії.
Виклики
При впровадженні проз’юмерської моделі компанія виділила чотири серйозні виклики:
1. Відхід від амплуа лише дистриб’юторів і нарощування впізнаваності компанії. Atmosfera дуже відома серед професійної мережі сонячної енергетики, але впізнаваність бренду у кінцевих споживачів була дуже низькою, і на підвищення впізнаваності потрібен час.
2. Низька обізнаність серед споживачів щодо сонячної енергетики загалом. Інформації у мережі дуже багато, але вона хаотична, перемішана з рекламою, часто суперечить сама собі. Загалом тема сонячної енергетики обросла масою стереотипів.
Наприклад: акумулятори через рік-три можна викидати і треба замінювати. Але ж існують різні типи акумуляторів – кислотні, гелеві, літій-залізо-фосфатні, які працюють до 15 років. У клієнтів було упередження, що сонячне обладнання дуже дороге. Ходили чутки, що в Україну ввозиться тільки найгірше і найдешевше обладнання, що якісну станцію можна зібрати самому. Боротьбою з міфами постійно займається відділ комунікації.
3. Прийняття зміни бізнес-моделі всіма співробітниками компаній. Серед співробітників були побоювання, що компанія зовсім відмовиться від B2B-моделі і закриє цей напрямок. Співробітники не розуміли, чи будуть вони з роботою і яким взагалі буде майбутнє. Були загальні збори, one-to-one зустрічі, де пояснювався вихід у нову проз’юмерську бізнес-модель. Про успішність внутрішньої комунікації свідчить простий факт: через два роки роботи в двох бізнес-моделях жоден співробітник, який працював в B2B-моделі, не звільнився.
4. Розбудова бізнес-процесів. Розбудова нової бізнес-моделі потребувала нових каналів комунікації всередині команди. Для того, щоб співробітники розуміли, до кого звертатися щодо різних питань, відбулася масштабна перебудова. Було потрібно, щоб всі прийняли зміни і для імплементації бізнес-моделі були готові допомагати відділу продажів, відділу маркетингу.
Ці виклики потребують постійної комунікації як з персоналом, так і споживачем. Важливим є отримання зворотнього зв’язку, тому компанія замовляє дослідження про те, як працюють конкуренти і партнери, щоб робити висновки і швидко вносити корективи.
Для підвищення обізнаності серед споживачів сонячної енергетики загалом Atmosfera інвестує у співпрацю з медіа та створює інформаційний контент, аби долати міфи та упередження. Українці мають бути проінформовані про персональні вигоди, які здатна дати їм сонячна енергетика. Якщо сформувати позитивний імідж всієї галузі, це дозволить підвищити попит на сталі енергетичні рішення.
Нюанси
Коли була розроблена організаційна модель і відкриті два нових відділи: Prosumer Home та Prosumer Business, по-перше, важливо було налагодити комунікацію з працівниками, щоб ці відділи не відчували конкуренції. По-друге, треба було розробити коректне ціноутворення, щоб не будувати конкуренцію з дилером.
Є три основні фактори, які мають бути в комунікації зі співробітниками: увага, визнання досягнень і розвиток. Попередня бізнес-модель дає 80% доходу в компанії, керівництво це визнає і на загальних нарадах постійно підкреслює. З іншого боку, компанія також підтримує і досягнення команд нового напрямку.
У одних є гарний оборот і дохід, у інших – краща рентабельність і кращий досвід у спілкуванні з кінцевим споживачем. Кожний тиждень з кожним керівником напрямку відбувається обговорення тих чи інших актуальних питань із аналізом зворотнього зв’язку.
У B2B моделі також продовжують навчати дилерів, надавати інформацію про нові продукти, про їх налаштування, монтування, про розробку нових продуктів. Наприклад, зараз актуальними стають навіси для електромобілів, щоб захистити їх від дощу або прямих сонячних променів. Заодно навіс може генерувати електроенергію для зарядки цих електрокарів.
Поки можна оцінювати реакцію тільки з боку дилерської мережі. Atmosfera чітко дала зрозуміти, що не виходить з ними в конкуренцію. У компанії створили інструмент, коли її партнери можуть зарезервувати свій об’єкт, на якому вони працюють, в електронній базі. І якщо кінцевий споживач звернеться до Atmosfera і у базі буде вказано, що там працює дилер-партнер з обладнанням компанії, менеджери будуть рекомендувати кінцевому споживачу дилера, тому що вони впевнені в якості обладнання і в його компетенції.
Щодо комунікації з іншими гравцями ринку, то очевидно, що самостійно запровадити усі зміни неможливо. Необхідна екосистема – щоб розбудувати ринок, потрібно долучати системних партнерів, які бачать майбутнє ринку відновлюваної енергетики так само, як Atmosfera.
Задля цього компанія працює з державними структурами, наприклад, з Укренерго, тому що вони балансують систему, і, як стейкхолдер, розуміють, як розвивати систему. У комунікації з фінансовими установами акцентується демонстрація перспектив для того, щоб вони бачили свою залученість до розбудови ринку і бенефіти.
Висновки
Компанія планувала зміни у довоєнний час, коли ніхто не міг передбачити вторгнення. Безумовно, на етапах реалізації треба було вносити корективи, швидко реагувати на ті чи інші виклики. Та навіть незважаючи на це, варто пам’ятати, що світ дуже швидко змінюється. Ринок сонячної енергетики розвивається стрімко, і у світі виходять нові продукти, більш ефективні, які ще треба адаптувати в українську енергосистему.
Закінчення цієї трансформації – питання складне. Якщо брати кількісні показники, то зрозуміло, що проміжної мети досягнуто, коли напрямки B2C і B2B генеруватимуть по 50% валового прибутку від загального. Далі буде тільки масштабування напрямку проз’юмер до ідеалу: щоб кожен будинок, об’єкт соціальної інфраструктури, бізнес із площею були обладнані сонячною електростанцією.
