Когда Украина переживала революцию — столкновения протестующих и силовиков, и в конце-концов, смену власти, некоторые зарубежные компании решили вывести свои офисы из страны, чтобы не рисковать. Другие же остались и постарались минимизировать риски для своих сотрудников. Свой опыт кризис-менеджмента в колонке на Harward Business Review описывает Христос Цолкас, бывший генеральный директор Philip Morris Ukraine. Предлагаем вам ее перевод.
Большинство стран мира оценивает потрясения в Украине как геополитическую и гуманитарную катастрофу. На позиции управляющего директора Philip Morris Ukraine (я занимал эту должность с января 2012 по февраль 2015) я столкнулся и с бизнес-проблемами: в зоне риска оказались люди, операции и сам бизнес. Когда мирные протесты перешли в жестокие столкновения между демонстрантами и милицией, а борьба охватила всю нацию, все обычные правила для ведения бизнеса перестали работать.
Наши поставки и каналы дистрибуции заблокировались, мы потеряли территории сбыта из-за войны и аннексии, мы должны были справляться с тем, что мобилизация влияла на состояние штата, и нам необходимо было перевести на другую работу либо перевезти в другой офис почти сотню сотрудников и их семьи.
Во всей той неразберихе у меня оставалось два четких приоритета: обеспечить безопасность сотрудников любой ценой и восстановить бизнес-операции настолько, насколько это было реально.
Я постарался донести этот настрой до своей украинской команды. Легко поддаться панике и даже чувству стыда, когда не все в порядке с бизнесом. Но быстро принимать правильные решения можно, только если отстраниться и попытаться оценить сумятицу трезво и объективно.
Не бойтесь мглы, разбейте лагерь. Кризис часто вызывает всепроницающее чувство ужаса. Я называю это «страхом мглы», и я не раз видел, как он парализует работу целых организаций. Чтобы противодействовать ему, помогайте своим сотрудникам, дайте им почувствовать безопасность и поддержку.
Наше поведение как руководителей было крайне важным. Все одинадцать топ-менеджеров старались быть спокойными, решительными, «капитанами у штурвала» для 200 сотрудников нашего офиса и 450 остальных, разбросанных по всей стране, а также — 750 человек на заводе.
Мы старались держать собственные чувства под контролем, и в то же время, выказывать участие, так что сотрудники могли делиться своими страхами и заботами. Мы старались заверить работников, что самое важное для компании — безопасность их и их семей, и в пиковые моменты противостояний проводили переклички и отчеты по безопасности. На протяжении всего времени мы постоянно давали свежую информацию по решениям, положению дел, изменениям и правилам: как действовать и как реагировать на кризисные ситуации.
Мы поддерживали и друг друга, проводя много времени вместе, делясь мнениями, стараясь развлечься. Эту привязанность, сплоченность мы окрестили tent time — «временем в палатках». Это выражение придумал знакомый путешественник по Арктике, который как-то рассказывал, что его команда сплотилась больше всего, когда проводила длинные вечера в палатках в конце каждого дня путешествия. Чем больше времени мы проводили «в палатках» в Украине, тем ближе мы становились как команда.
Применяйте подход «а что, если». Кризис вышвыривает все прогнозы в окно и заставляет каждого искать новые пути управления бизнесом. Чтобы эффективно справляться с хаосом, нужно выработать у себя привычку постоянно обрабатывать новую информацию, проигрывать в голове сценарии «а что, если», просчитывать факторы риска, проверять, все ли в порядке. С каждым новым витком развития событий мы старались оценить, что это значит, задавая вопрос: «С чем мы столкнулись и каковы будут последствия?».
Эта практика приучила нас автоматически представлять разные варианты развития событий, составлять планы для форс-мажорных ситуаций, различать триггеры, которые означают, что надо немедленно действовать.
Мы знали, что бы мы делали, если бы наш завод закрыли, телефоны — отключили, или если бы столкновения участились и необходимо было эвакуировать людей. Исключительно важно было принимать решения быстро, не застревать на каком-то из этапов.
Избегайте секретности. Во время кризиса управляющей команде проще всего закрыться в кабинете и принимать решения за закрытыми дверьми. Но хотя лидерам и нужно время, чтобы обработать новую информацию, определить приоритеты и откровенно пообщаться, так же важно выйти к подчиненным и общаться с ними.
Я пытался донести до команды, что во время кризиса нужно больше общаться. По природе своей люди менее подвержены панике, если понимают, что происходит. Тон голоса, язык тела также важны, поскольку в такое время люди очень чувствительны к невербальным знакам. Некоторые лидеры приукрашают реальность либо строго придерживаются корпоративной этики. Мы научились тому, что лучше всего работает критическая оценка жестокой реальности, чтобы подчиненные всегда знали: им говорят правду.
Положитесь на других. Чтобы справиться с кризисом, управленческая команда должна функционировать на наивысших оборотах. Каждый в моей команде обладал различными навыками, у каждого были отличительные личные черты. В зависимости от обстоятельств, разные люди выступали вперед, чтобы взять управление на себя. Наш IT-директор стал технологическим тактиком, который в рекордные сроки разработал план, как нам всем работать удаленно в случае, если столкновения достигнут нашего офиса. Наш операционный директор управлял специальной командой по чрезвычайным ситуациям, которая вырабатывала реакции на угрозы и постоянные вызовы того времени. Другие предлагали психологическую поддержку тем сотрудникам, которые находились на грани срыва, разрабатывали планы реагирования на чрезвычайные ситуации, искали жилье для тех, чьи дома были под угрозой. В это время я как никогда оценил разнообразие навыков и способностей в команде. Несогласия и дебаты только поощрялись, ведь нам нужны были идеи и различные перспективы для оценки проблем. Сплоченность нашей команды позволила обсуждать даже тяжелые вопросы и рисковать.
Многие зарубежные компании решили тогда уйти из Украины. Но нашей компании удалось добиться впечатляющих результатов: удержать долю рынка, выполнить план по продажам, достичь большинства бизнес-целей. Мы живем в мире, где кризисные ситуации весьма вероятны, и лидеры должны быть готовы к встрече с непредсказуемым. Важно извлекать преимущество из каждой возможности, и даже из катастрофы, чтобы учиться и расти.
