Приблизно 10% великих американських компаній зі списку S&P 500 щорічно змінюють своїх гендиректорів. За кожним новим призначенням часто стоять роки ретельної підготовки наступника на цю посаду. І до нас у ghSMART регулярно звертаються гендиректори чи ради директорів, у яких з цим виникли проблеми. Тому вони й шукають ефективнішого підходу до підготовки відповідних кадрів.
Такі велетні підприємництва як GE, IBM, P&G та McKinsey історично вважалися своєрідними фабриками гендиректорів. Дійсно, якщо поглянути на статистику, виявиться, що 20,5% тих, кого на цю посаду призначали у 1992–2010 роках у 1500 найбільших фірм США, є вихідцями усього з 36 так званих «фабрик», найбільша з яких – GE. Завдяки силі бренду цих компаній їх топ-менеджери автоматично очолюють всі списки кандидатів на посаду. Але наразі GE була змушена поступитися лідерством, результати IBM стали дуже неоднорідними, а P&G довелося пройти крізь болючий процес «перетрясання» всіх тих, кого готували у крісло гендиректора. Саме тому, якщо ради директорів та відділи кадрів прагнуть покращити пошук кандидатів на керівні посади, їм слід брати до уваги не самі лише гучні назви брендів.
Дуже легко підхопити хибну думку, що компанії, які привертають до себе найбільше вчорашніх студентів, напевно роблять з них найкращих фахівців. Але як виявило дослідження «CEO Genome», виконане ghSMART, є ряд маловідомих компаній, зі стін яких вийшло чимало гендиректорів, і до того ж дуже непоганих. Насамперед завдяки політиці розвитку лідерських здібностей, яку ці компанії у себе застосовують. Таких «непомітних фабрик гендиректорів» існує з десяток. Вони належать до різних галузей та розкидані по всій Америці. Зокрема, це – Medtronic, Rohm and Haas та Danaher Corporation. І ці останні дві варті того, щоб розглянути їх докладніше.
Компанія Danaher, попри всі свої наукові інновації, залишалася майже не відомою для широкого загалу, аж доки її випускник Ларрі Кальп (Larry Culp) не очолив GE. Rohm and Haas (що у 2009 році об’єдналася з Dow Chemical) мала певну вагу у хімічній індустрії, проте лідером не була. Але обидві ці компанії стали стартовим майданчиком для багатьох успішних гендиректорів. Більше того, компанії, очолені їх випускниками, одразу почали працювати на 67% ефективніше порівняно з тим, як у цих компаній йшли справи за попередніх гендиректорів. (Дослідники з Чиказького Університету, Віра Чау (Vera Chau) та професор Стів Каплан (Steve Kaplan) довели це, розглянувши 35 компаній та порівнявши їх доходи від акцій до та після того, як їх очолили колишні співробітники Rohm and Haas чи Danaher, звісно, з поправкою на варіації цього параметру по всій індустрії.)
«Непомітні фабрики» застосовують три тактики, які можна визначити як найважливіші для розвитку лідерів. Ці тактики явно відрізняються від нинішньої політики багатьох великих компаній. І відділам кадрів та радам директорів не завадило б взяти їх на озброєння для підготовки кандидатів на керівні посади. Та й тим, хто сам планує свій кар’єрний ріст, вони будуть корисними.
Дайте лідерам широкі повноваження.
На відміну від складної матричної управлінської структури, якій надають перевагу великі сучасні корпорації, «непомітні фабрики» широко окреслюють роль своїх топ-менеджерів і дають їм значні повноваження щодо прийняття рішень. Як згадував Радж Гупта (Raj Gupta), колишній голова, гендиректор та президент Rohm and Haas: «Від самого початку своєї кар’єри наші топ-менеджери відповідали за виробничий процес, продажі, нові розробки, ланцюги постачання та управління активами. Це було дуже схоже на роботу власне гендиректора разом з усією відповідальністю за доходи та збитки, балансовими звітами й важливими рішеннями. Водночас втручання з боку корпорації зводилися до мінімуму».
Топ-менеджери, які вийшли з Rohm and Haas та Danaher, в середньому десь половину своєї кар’єри проводять на керівній посаді ще до того, як їх вперше призначать на місце гендиректора, що дає їм безцінний досвід управління компанією. Енді Сільвернейл (Andy Silvernail), який прийшов до IDEX Corporation з Danaher та на посаді гендиректора примножив акціонерну вартість цієї компанії на 9 мільярдів доларів, розповідає: «Я всього шість місяців як закінчив бізнес-школу, коли у Danaher мені довірили бути відповідальним за доходи та збитки. Це було дуже децентралізоване середовище, яке давало тим, кому лише нещодавно виповнилося тридцять, чимало можливостей справді керувати бізнесом. Останнє слово було дійсно за вами. Навіть зовсім молодим фахівцям доводилося приймати важливі рішення».
Ширші повноваження щодо прийняття рішень – важливий фактор, коли мова заходить про підготовку майбутніх гендиректорів. І, як показало дослідження «CEO Genome», ті з них, хто здатні незалежно приймати рішення, разів у 12 успішніші за своїх менш рішучих колег.
Заохочуйте думати як гендиректор
«Непомітні фабрики» спонукають своїх менеджерів від першого дня думати, як гендиректор – зосереджуватися на показниках та зацікавлених сторонах, які безпосередньо пов’язані з примноженням вартості компанії. У Danaher менеджерів вчать ставити в пріоритет фінанси, рентабельність оборотного капіталу та конкурентоспроможність у тих секторах ринку, що наразі йдуть у ріст. Як результат, випускники Danaher вміють вибирати перспективні компанії, якими б вони хотіли керувати, або які варті інвестицій. Наприклад, Скотт Клоусон (Scott Clawson), стабільно успішний гендиректор, примножив вчетверо вартість першої компанії, яку він очолив (виробник аграрної техніки GSI вартістю у 800 мільйонів доларів), і подвоїв прибутки своєї другої компанії (водоочисна фірма Culligan вартістю у 500 мільйонів доларів). Він розповів, що саме досвід Danaher став йому в пригоді під час придбання 35 компаній, що дозволило підвищити конкурентоспроможність та примножити акціонерну вартість його корпорації.
Rohm and Haas прищеплює своїм менеджерам відповідальність перед п’ятьма головними зацікавленими сторонами (так звані «п’ять голосів»): споживачі, співробітники, інвестори, суспільство та виробничий процес. У більшості компаній така широта мислення вимагається лише від тих, хто вже й так обіймає посаду директора, але не раніше. П’єр Брондо (Pierre Brondeau), випускник Rohm and Haas, який наразі очолює FMC Corporation, зазначив: «Нас одразу почали вчити зважувати кожне рішення з точки зору «п’яти голосів». Це хороша підготовка до ролі гендиректора – враховувати інтереси усіх, перед ким ви несете відповідальність. Ми повинні зважати на всі зацікавлені сторони, а не просто слухатися боса». Застосування цього принципу дозволило Брондо за час свого директорства в п’ять разів примножити вартість FMC.
«CEO Genome» показує, що лідери, які ефективно працюють з усіма зацікавленими сторонами, вдвічі успішніші на посаді гендиректора.
Дайте перспективним співробітникам шанс показати себе якомога раніше
«Непомітні фабрики» одразу пускають молодих менеджерів на глибину, надаючи їм лише мінімальну підтримку. Як зазначив Радж Гупта: «Ми просували молодь якомога раніше і були готові ризикнути в процесі». Інші керівники Rohm and Haas це підтверджують: «Радж був готовий довірити великі проекти неочевидним кандидатам і часто доручав їх менеджерам на рівень чи кілька рівнів нижче від очікуваного». Наприклад, у 1990-х роках він ризикнув і довірив Керол Айгер (Carol Eicher), яка була тоді відносно недосвідченим молодим менеджером, створення у Саудівській Аравії спільного підприємства вартістю у мільярд доларів. Rohm and Haas ще не доводилося реалізовувати такі проекти. Втім Гупта без вагань довірив Айгер вести ці складні та важливі переговори, які мали на меті створити найбільшу дочірню компанію Rohm and Haas, оскільки був впевнений, що їй ця задача під силу. Айгер успішно відкрила спільне підприємство і згодом стала гендиректором Innocor, примноживши доходи компанії вчетверо.
Як показують дослідження, такі ризиковані шанси («кар’єрний ліфт») допомагають прискорити просування лідерів. Випускники «непомітних фабрик», на відміну від типових гендиректорів, такий досвід, як правило, мають. Практично всіх їх принаймні один раз так «підкинуло вгору», 79% пережили це двічі, а 37% – навіть тричі або й більше.
Відданість справі важлива
Звісно, щоб все це спрацювало, гендиректор компанії повинен поставити підготовку керівних кадрів у пріоритет. Радж Гупта зазначив, що його відданість цій тактиці дозволила йому у свій час підготувати 16 успішних гендиректорів. Наприклад Ільхам Кадрі (Ilham Kadri), яка очолила вже другу свою компанію (хімічне підприємство Solvay вартістю у 11 мільярдів доларів). Вона згадує: «Я працювала в Rohm and Haas всього кілька місяців, коли мені доручили завершити придбання великої російської компанії. Це було саме у розпал фінансової кризи 2008 року. Пізніше я стала першою жінкою на посаді директора операцій на Близькому Сході та в Африці, керуючи продажами у ОАЕ та інвестиціями у Саудівській Аравії. Завдяки цій можливості я ще на початку своєї кар’єри навчилася працювати у ситуаціях з невідомими факторами та вирішувати дуже різні питання, що стало хорошою підготовкою до посади гендиректора».
Ці три тактики для підготовки сильних лідерів не вимагають ані великого масштабу, ані значних коштів на навчання. Чого вони вимагають, так це лідерських цінностей та такої корпоративної структури, яка дозволила б іти на ризик і передовіряти владу. І головне, така компанія має бути й сама очолена тим, хто особисто зацікавлений у створенні таких само лідерів, а не слухняних олов’яних солдатиків.
Про Автора:
Єлена Литкіна Ботельо є партнером у ghSMART, консультантом, співавтором бестселеру «Гендиректор по сусідству» (The CEO Next Door) та одним з керівників проекту «CEO Genome».
Ілюстрація в заголовку: https://ua.depositphotos.com/
