Мозговой штурм заработал себе дурную славу, причем небезосновательно. Когда людей собирают в группы и надеются получить от них свежие идеи, те испытывают сильный стресс, поэтому не способны придумать что-то креативное.
Но что, если бы во время этих мероприятий участники придумывали не идеи, а вопросы? Сегодня у этого подхода появляется всё больше защитников и я — один из них. Согласен, на первый взгляд он может показаться нелогичным, ведь вам нужны готовые ответы, а не вопросы. Однако, чем больше вопросов задают люди, тем глубже им удается проанализировать ситуацию и тем лучше они понимают ее суть, что в конечном счете может стать благодатной почвой для появления оригинальных способов решения проблемы.
Наиболее активным приверженцем этого подхода является автор книг и бизнес-консультант Мэтью Мэй. В его новой работе Winning the Brain Game описан процесс создания правильных вопросов. Сам Мэй называет его «фрейм-штурм», поскольку вопросы используются для «ограничения» рассматриваемой проблемы. Мэй позаимствовал этот термин у профессора Стэнфордского университета Тины Силиг, которая отвечает за проведение фрейм-штурмов. Она уверена, что «вопросы являются рамками, в которые попадают ответы». По словам Мэй, последние 10 лет при работе с клиентами он в той или иной форме использует этот метод и считает его гораздо более эффективным, чем мозговой штурм.
Другие специалисты применяются тот же подход, но называют его иначе. Исполнительный директор центра по развитию лидерских навыков при Массачусетском технологическом институте Хол Грегерсен использует метод «вопросительного» штурма при работе с корпоративными клиентами. А некоммерческая организация Right Question Institute последние 20 лет занимается именно изучением и улучшением способов генерации вопросов. Ее представители разработали и запатентовали собственную Технику формулировки вопросов — QFT (Question Formulation Technique), которая активно используется в таких компаниях, как Microsoft и Kaiser Permanente.
Посмотрим, что представляет собой эта методика.
За последний год, работая с разными клиентами, начиная от крошечных стартапов и заканчивая фармацевтическим гигантом Phizer, я прибегал к ней достаточно часто, чтобы оценить, в чем заключаются ее сходства и различия по сравнению с традиционным методом мозгового штурма.
И брейн-шторминг, и фрейм-шторминг оперируют категориями количества: главная цель обеих методик — взять идею/проблему и придумать как можно больше концепций или вопросов без предварительной оценки их качества. Позднее участники дискуссии отбирают те вопросы или идеи, которые кажутся им наиболее удачными.
На этом сходства заканчиваются. Когда люди генерируют вопросы, им удается лучше понять суть проблемы и проверить истинность собственных предположений. Например, они могут узнать, почему существует эта проблема, является ли она вообще проблемой и не скрывается ли за ней еще более сложная задача.
Этот процесс дает им возможность формулировать важнейшие вопросы, которые обычно не так просто обнаружить. Например, вместо «Как мы можем это улучшить?» спросить «Почему сперва мы делаем именно это?»
Другим различием является охват аудитории. Я часто замечал, что во время мозговых штурмов идеи выдвигает только креативное меньшинство, в то время как процесс придумывания вопросов вовлекает всех участников дискуссии.
Вероятно, это происходит из-за того, что вопрос, в отличие от идеи, гораздо легче придумать и сложнее раскритиковать. В этой ситуации, по словам Кристи Шаффнер, которая отвечает за организацию дискуссий в формате фрейм-шторминга в Microsoft, «люди не чувствуют давления и не боятся сказать что-то не то».
Теперь посмотрим, как применить одну из моделей на практике. Я предпочитаю QFT, речь о которой шла выше. Весь процесс организации дискуссии можно разбить на пять шагов.
Выбор предмета дискуссии
Очевидно, для того чтобы люди могли задавать вопросы, им необходимо предложить тему или ситуацию для обсуждения. Определите, что сейчас актуально для вашей компании или отрасли. Специалист организации Right Question Institute Дэн Ротштейн подсказывает, что чем удачнее вы выберите тему, тем проще будет сформулировать ее в виде проблемы — емкого, провокационного утверждения. Например: «Треть наших клиентов недовольны качеством услуг».
Не стоит сразу использовать в качестве проблемы вопрос — гораздо проще работать с фразами в утвердительной форме.
2. Разработка вопросов
Распределите людей на группы по четыре-шесть человек и назначьте ответственного, который будет записывать все прозвучавшие вопросы — без редактирования или обсуждения. Мой опыт подсказывает, что даже 10 минут будет достаточно для обсуждения. Однако некоторые специалисты предлагают давать участникам гораздо больше времени. По словам Хола Грегерсена из MIT, лучшие вопросы возникают в тех диалогах, которые длятся от 50 до 75 минут.
3. Улучшение качества вопросов
Затем группы должны оценить и отредактировать записанные вопросы: какие-то сократить, а какие-то, наоборот, — развить. По мнению Ротштейна, любопытные результаты принесет попытка открыть все закрытые вопросы (те, на которые можно ответить однозначно, — «да» или «нет») и закрыть открытые.
4. Ранжирование
Каждая группа должна выбрать из получившегося списка два-три понравившихся вопроса и поделиться ими с аудиторией. Затем в результате общего обсуждения или голосования составляется финальный список. Понять, является ли вопрос удачным, очень просто — вокруг наиболее интересных разгораются самые горячие споры. Они дают возможность рассмотреть проблему с нескольких ракурсов и обнаружить новые способы ее решения.
5. Обдумывание дальнейших шагов
Иногда непросто понять, как взяться за реализацию идей, которые возникают в ходе мозгового штурма. Вопросы, напротив, облегчают планирование дальнейших действий. Они сами ведут к поиску ответа, к исследованию, размышлению и дальнейшему обсуждению.
Шаффнер в конце сеанса предлагает сотрудникам Microsoft разработать план дальнейших действий для каждого из трех наиболее приоритетных вопросов. В моей практике многие компании запускали исследовательские проекты на основе полученных вопросов. А одна компания и вовсе придумала общий вопрос, который стал определять ее миссию и дальнейшее развитие.
В конце занятия Дэн Ротштейн из RQI рекомендует ориентировать группу на закрепление полученных знаний и идей. Он предлагает каждому из участников поделиться своими впечатлениями об этой методике.
«В этот момент они испытывают “метакогнитивный толчок”, который помогает зафиксировать усвоенное. В дальнейшем, когда участники сталкиваются с проблемами, они начинают самостоятельно атаковать их при помощи вопросов», — уверяет Ротштейн. Ему вторит Шаффнер, которая отмечает, что для сотрудников Microsoft эта практика оказалась настолько естественной, что «некоторые прибегают к ней автоматически».