Я только что сделал то, чего никогда не должен делать ни один основатель стартапа. Я сдался.
Это не одна из славных историй про «падай быстро, но вперед». Спустя семь месяцев тяжелой работы и за две недели до старта фандрейзинга у нас были хорошая команда, восхищенные бета-тестеры и более $250 000 в устных договоренностях. Но я смыл все в унитаз.
Моя команда и инвесторы в бешенстве, но я уверен, что поступил правильно. По крайней мере, мне кажется, что я уверен.
У бизнеса был недостаток, который, по моему мнению, не подлежит устранению. Инвесторы и команда хотели, чтобы я поднял раунд и придумал, как исправить проблему, прежде чем закончатся деньги. В прошлом я основал четыре компании, были и экзиты, и банкротства, и я понимаю, что именно по такому плану стартапы должны двигаться в похожих ситуациях, но на этот раз я не мог так поступить.
Эта статья – частично мое объяснение акционерам, частично самотерапия, частично вопрос к другим стартаперам и инвесторам – что бы вы сделали, оказавшись в такой ситуации?
Я начал работать над ContractBeast – SaaS-сервисом контрактного менеджемента – в прошлом октябре. Если вы не работали в большом IT, вы скорее всего не слышали о таком понятии, как управление жизненным циклом контрактов. Если коротко, сервис покрывает такие аспекты, как авторство, переговоры, выполнение и хранение как физических, так и цифровых контрактов со строгим контролем доступа. Он также напоминает вам, какие контракты скоро истекают или автоматически обновляет их, а также дает информацию о том, кто ответственные лица в этих сделках.
Это фрагментированный $7,6-миллиардный рынок с более чем 80 компаниями, которые конкурируют за куски пирога. И это без учета десятков стартапов с проектами цифровых подписей, которые появились за последние несколько лет. Почти все эти компании – большие энтерпрайзы с длинными циклами продаж, прибыль которых зависит от консалтинга и кастомизации.
Это большой рынок, который мечтает о «деструктивных инновациях». Малый и средний бизнес сильно недообслужен, а на энтерпрайз-рынке цены очень завышены. ContractBeast собирался предложить дешевый SaaS-продукт, благодаря которому в консалтинге не было бы необходимости. Мы планировали сфокусироваться сначала на малом и среднем бизнесах, а потом пробиваться в энтерпрайз.
Рождение зверя
Наши целевые пользователи позитивно оценили прототип, многие с нетерпением ждали, когда смогут начать пользоваться продуктом. Я был на верном пути. Следующие несколько месяцев я все свободное время работал над MVP, собирая фидбек на новые функции.
В январе я ушел с работы, чтобы посвящать ContractBeast более 70 часов в неделю. Остальные члены команды помогали в свободное от основной работы время. И хорошо. Благодаря этому мое окончательное решение далось мне проще.
Мы запустили закрытую бету в начале марта и все выглядело достойно. Примерно 35% пользователей использовали систему как минимум трижды в неделю после регистрации. UI нуждался в доработке, но наши пользователи бредили надеждой, что ContractBeast сэкономит им кучу времени и нервов в будущем.
Команда была в восторге. Наши потенциальные инвесторы были в восторге. Но что-то пошло не так. Поначалу это казалось несущественным, но беспокоило меня. Несмотря на дифирамбы, наши пользователи использовали ContractBeast для создания лишь малой части всех своих контрактов.
Следующие несколько недель я провел, общаясь с нашими бета-тестерами, заглядывая через их плечи в мониторы, слушая объяснения о том, как они собираются использовать наш продукт, и спрашивая их в лоб, почему они не используют ContractBeast для основной работы.
Так вот, общение с клиентами – штука противоречивая. Часто ты получаешь полезные и достойные идеи. Что-то, что клиент случайно сболтнет, может полностью изменить то, как ты видишь свой продукт. Но чаще всего клиентам на самом деле не нужны функции, о которых они просят. По крайней мере, они им не необходимы.
Когда пользователи недовольны, но не могут объяснить, чем, они часто выражают свое неудовлетворение, требуя ненужные тривиальные функции.
Мы получили множество идей вроде интеграции оповещений на разных платформах обмена сообщениями, использования AI для анализа контрактного контента и построения более запутанных поисковых функций. Эти идеи не обязательно плохие, но они не имеют никакого отношения к причинам, по которым люди редко используют ContractBeast.
Возможно я напишу отдельную статью о том, как отличить эти косвенные пользовательские запросы от полезных. Ваши клиенты желают вам добра, но внедрением этих функций вы не сделаете их счастливее. В подавляющем большинстве случаев я получал именно такие некритичные запросы.
Я не мог спать. Мои пользователи говорили, что продукт им нравится и они планируют использовать его чаще. Но они не делали этого, и я понятия не имел, почему.
Попивая кофе без кофеина в 5 утра холодным майским утром, я перечитывал сорок страниц записей, пользовательского фидбека и матерщины. И внезапно я осознал, в чем моя роковая ошибка. ContractBeast позволял добиться огромных улучшений в точности и эффективности, но результаты стали бы заметны лишь спустя месяцы использования. Изменений, заметных мгновенно, мы не предоставляли.
Я боролся с человеческой природой и проигрывал.
Все обещают правильно питаться и заниматься спортом, но не делают этого. Все хотят тратить меньше и копить больше ради будущей финансовой независимости, но большинство так не поступает. Наши пользователи говорили, что планируют постоянно пользоваться ContractBeast, чтобы радоваться результатам в будущем, но нет.
Когда я посмотрел на контракты, которые создавали наши пользователи, я обнаружил, что в большинстве из них какая-то конкретная функция позволяла добиться незамедлительной и понятной выгоды. Преимущественно обзоры и утверждения контрактов.
Человеческая природа отстой.
Спасение зверя
Эту дилемму можно было решить двумя способами: изменить стратегию выхода на рынок или изменить продукт.
Очевидным решением было изменить стратегию выхода на рынок снизу вверх, в пользу консультативных продаж вместо самообслуживания. Редкий сотрудник по собственной инициативе будет внедрять изменения ради отложенных результатов, в то же время у директоров нет никаких проблем с тем, чтобы заставить сотрудников это делать. В этом их основная работа.
К сожалению такие продажи намного дороже, чем контент-маркетинг и SEO. Просмотрев цифры, я убедился, что нам придется поднять цены до отметки, которая выбьет нас из малого и среднего сегмента и загонит в конкурентную борьбу с более развитыми и лучше финансируемыми компаниями. Поскольку конкурентных преимуществ в этом сегменте у нас не хватало, этот способ не годился.
Оставалось одно – найти способ быстро удовлетворить наших пользователей. Мы стали искать такое решение. Ни один малый или средний бизнес не рассматривает управление контрактами как первостепенно важную задачу. Если мы не придумаем, как заставить людей активней использовать ContractBeast в период бесплатного тестирования, конвертировать их в платящих клиентов будет сложно.
Мы пересмотрели все запросы, которые получили от пользователей. Некоторые были отличными, но ни один из них не имел отношения к проблеме мгновенного эффекта. Внедрять их было совершенно бессмысленно. Недели брейншторминга и десятки гипотез ни к чему не привели. Ни единого реального способа доставить нашим пользователям мгновенное удовлетворение, которого так жаждали их мозжечки.
Без четкого понимания куда мы движемся, инвесторов, готовых спонсировать наши поиски, и членов команды, готовых уволиться с основных работ, я принял решение закрыть проект.
Убийство зверя
Команда и некоторые инвесторы настаивали на хитром шаге – поднять денег и провести пивот, когда решение будет найдено, главное, чтобы это случилось раньше, чем кончатся деньги. Таковы правила игры, и я полностью понимаю, почему акционеры расстроились, когда я забрал свой мяч и пошел домой.
Возможно, мы бы что-нибудь придумали, прежде чем сожгли бы деньги, но недели брейншторминга не принесли ни одного мало-мальски правдоподобного решения. Другое дело, если бы мы не могли выбрать, какой из предложенных планов лучше, или как укрепить определенные слабые места, но у нас ничего этого не было.
Я сам парень рисковый, но я подхожу к риску взвешено. Будь я инвестором, я бы, возможно, тоже сказал брать деньги и пытаться заставить это работать. Но соотношение риск-отдача для инвестора отличается от того же соотношения для основателя.
Я подумал, стоит ли эта авантюра еще года 70-часовых рабочих недель. Мне нужно больше определенности, чем инвесторам, потому что мое время не менее, а даже более ценно для меня, чем их деньги для них. Место инвестора определяется его портфельными компаниями, но у меня только одна жизнь.
Панегирик зверю
За несколько недель первоначальный шок прошел, и все акционеры согласились с тем, что закрытие было правильным решением. Я и сам теперь чувствую большую уверенность в его правильности, чем когда начинал писать эту статью. Не знаю, оказывались ли вы когда-либо в похожей ситуации, но если да, как бы вы поступили?
Умом понимаешь, что уменьшаешь свои потери, но на практике на это тяжело решиться.
Иногда лучше оставить деньги лежать на столе.
