Я слегка одержим темой ценообразования с 2010 года. Перед тем как присоединиться к Fluxx, я был частью команды, которая изменила цену цифрового издания The Times с этого:
На это:
Введение того, что в конце концов нарекли «The Times Paywall» или «Rupert’s Pathetic Paywall» (жалкий пейвол Руперта [Мердока]), вызвало бурную реакцию с множеством заголовков вроде этого:
Даже Гордон Браунд, тогдашний премьер-министр Великобритании, отложил вопросы войны в Ираке и Афганистане, чтобы поделиться мнением по поводу стратегии ценообразования. «Люди привыкли получать контент без необходимости за него платить. Существует ряд видов коммуникаций, которые должны быть бесплатны», — тогда сказал он.
В конце концов, конечно, оказалось, что требовать денег с людей за продукт, который им нравится, было не таким уж ужасным бизнесом.
Цена интересна тем, что вызывает сильные эмоции. Потребность отреагировать на изменение цены заложена где-то на подкорке нашего мозга. Когда мы видим дорогую вещь, мы, даже не думая, сразу понимаем, что она не для нас.
Такая ситуация может вызвать целый спектр сильных эмоций: зависть, гнев, восхищение, разочарование, вожделение, отвращение, ненависть. Это мощное варево.
Обратное тоже верно. Когда мы видим гору свечек в IKEA с табличкой «Свечи, упаковка на 100 штук за $3,99», возможна только одна человеческая реакция: «Ого, да это же куча свечек. У нас дома они наверняка заканчиваются, правда? Я просто положу упаковку в корзину».
Это не осознанное решение, а животная реакция на ценовой сигнал. В других случаях наш ответ на ценообразование невероятно сложен и запутан. Так, процесс заказывания вина — социальные, психологические и экономические американские горки. Во Франции люди вешают огромные экселевские таблицы на стены ресторанов.
Когда они не обсуждают философию и не строят заговоры, посетители взаимодействуют с этими произвольно отсортированными таблицами, чтобы купить бокал вина. Человек не может выбрать первое попавшееся из списка, ведь он будет выглядеть невежественным скупердяем. Поэтому его взгляд переходит на вторую строчку. Но, как утонченный читатель AIN.UA, вы быстро смекнете, что второе вино в списке наиболее популярно, поэтому ресторатор позаботился, чтобы оно было и самым прибыльным. Поскольку умный покупатель не захочет, чтобы на нем кто-то зарабатывал, он проведет ресторатора, купив, на самом деле, самое дорогое вино.
Это минное поле. Цены — это ярлыки наших наиболее чувствительных эмоциональных реакций.
Ухмыляющееся лицо ценовой чувствительности, конечно, имеет образ Мартина Шкрели.
Мартин жмет на каждую чувствительную ценовую кнопку. Он купил бутылку вина за $9000 и запостил в Twitter фото этикетки. Он купил лишь копию альбома Wu Tang Clan «Once Upon a time in Shaolin» за $2 млн, а потом сказал: «Наверное, я ее никогда и не прослушаю. Я думал, будет просто забавно не дать послушать ее другим». Конечно, самая известная его выходка – это поднятие цены на жизненно важное лекарство с $13,50 до $750 за таблетку.
Такое ценообразование вызвало у людей сильную эмоциональную реакцию.
Ценовая стратегия — важная часть множества бизнесов, но в мире проектирования продуктов и сервисов ее почему-то обсуждают достаточно редко. Как-то не заметил на SXSW 2016 панели о стратегии ценообразования.
Вместо этого, мы склонны восхищаться простыми и универсальными моделями.
Netflix берет 5,99 фунтов в месяц за просмотр всего, что хотите. Это просто, понятно и прозрачно. Но, минуточку…
У Netflix больше нет простой модели ценообразования. У него есть ряд цен от 5,99 фунтов с пользователя до 8,99 фунтов для четырех людей, одновременно смотрящих потоковое HD-видео.
Не думаю, что в Netflix кто-то ожидает, что люди действительно будут платить 8,99 за дом полный людей, которые одновременно втупились в экраны. Но цена в 8,99 делает цену в 7,49 более резонной. А имея 70 млн подписчиков стоит поэкспериментировать.
Важность цены должна быть очевидной для компании. В The Times мы поняли, что конвертировать клиентов, которые платят 8 фунтов в неделю за печатное издание, в клиентов, которые платят 2 фунта в неделю за цифровую версию (часто после того, как они заплатили 500 фунтов за iPad для чтения этой версии) – не лучшая идея для бизнеса.
Поэтому в течение двух лет мы постепенно повышали цену для основных клиентов до 6 фунтов в неделю. При этой цене мы могли быть откровенными агностиками. Нам было все равно, был клиент подписчиком цифровой или аналоговой версии, его вклад был одинаковым. Из ядра клиентов, которые изначально платили 2 фунта в неделю, мы потеряли только около 10% во время повышения цены (многие клиенты за это время пришли и ушли, но для лояльных подписчиков альтернативой была плата 8 фунтов в неделю за печатную привычку).
Первое правило ценообразования: никогда не говорите о ценообразовании
Очень заманчиво завести разговор с клиентами о цене.
Ваши клиенты — реальные или потенциальные — будут определенно иметь свою точку зрения на ценовую политику, которой они с радостью поделятся.
Игнорируйте их.
«Установление цены — работа не ваших покупателей. Оптимальная цена та, которую принимают, но не без изначального сопротивления», — утверждает Аш Мауира.
Практически невозможно предугадать реакцию покупателей на конкретную цену, спрашивая их. Потому что они не знают, как отреагируют. Они понятия не имеют. «Вы хотите купить свечи в этот раз в IKEA?», — спросите вы. Они могут ответить «нет» или «да». Ни то, ни другое не является для вас полезным сигналом, потому что они сами не в курсе.
Есть один легкий способ узнать, что покупатели думают о ценах. Продать им что-то.
Второе правило ценообразования: никогда не думайте о ценообразовании
Для человеческих созданий размышлять о ценообразовании рационально оказывается практически невозможным. А поскольку все мы люди, наши мысли о нем скорее всего будут полностью бесполезными.
Когда Turing Pharmaceutical подняла цену на Дараприм с $13,50 до $750, их продажи упали на 98,1%, но зарабатывать они стали больше. Когда The Times представила пейвол, количество людей, читающих цифровую версию, упало на 98,7% (с 22 млн до около 300 000), но издание добилась большого финансового успеха.
Постичь смысл такого рода перемен рационально крайне трудно, поэтому верх обычно берет поток эмоций.
Третье правило ценообразования: эксперименты — единственный способ что-либо понять
Один из классических экспериментов по ценообразованию в 1980-х годах провели Джоел Губер и Кристофер Путо в университете Дьюка, Северная Каролина. Их исследование «Добавление асимметрично доминирующих альтернатив, нарушение регулярности и гипотеза схожести» показывает эксперименты, которые они провели, чтобы понять, как студенты колледжа покупают пиво (телевизоры, машины, рестораны, лотерейные билеты и фильмы). Результаты их экспериментов до сих пор можно встретить почти каждый раз, когда покупаешь что-то онлайн.
Они начали с двух видов пива — дешевого и дорогого:
70% выбрало более дорогой вариант. Такое распределение принесло $231 на 100 покупок.
Затем они добавили дешевое пиво-обманку:
Показательно, что никто из студентов не выбрал самое дешевое пиво, но его наличие на полке искривило показания всего рынка, потянув центр гравитации ценообразования вниз. Теперь 100 покупок принесли $222 или на $9 меньше базового эксперимента.
Наконец они представили премиум-пиво:
Оно привело к противоположному эффекту, вытянув весь рынок вверх и значительно улучшив прибыль первого эксперимента ($268 на 100 покупок против $231). Этот урок выучили все и с тех пор стратегии «хорошей, лучшей, наилучшей» цены можно найти везде, от Slack:
До британского аналога «Киевэнерго», компании British Gas:
Урок не в том, что ценовых предложения должно быть три. Суть в том, что поиск одной идеальной цены будет значительно менее эффективным, чем поиск чувствительного диапазона цен.
Apple всецело взяла на вооружение стратегию «хороший, лучший, наилучший», встраивая слои тройных рекурсивных ценовых предложений в свою продуктовую линейку. Сначала пользователь выбирает свой телефон:
Затем объем памяти:
$1,6 за дополнительный ГБ памяти в смартфоне — это хорошая цена? Трудно сказать.
Люди не могу сказать, что они думают по поводу ценообразования, потому что они о нем не думают. Они его чувствуют.
Несколько лет назад у Fluxx был клиент с большой пользовательской базой, которая генерировала небольшие повторяющиеся платежи. Компания попросили нас помочь им разобраться с членством и программами лояльности.
Одна идея заключалась в том, чтобы создать премиальную программу лояльности, в которой пользователи платили бы небольшую надбавку за доступ к некой дополнительной функции. Это подняло несколько очевидных вопросов. Будет ли кто-то платить? Сколько они заплатят? За какие функции они будут готовы заплатить?
В течение нескольких дней мы провели простой эксперимент. Мы послали заметку вроде этой некоторому набору пользователей:
Привет, Том
Мы планируем повысить цену твоей подписки на 2 / 4 / 6 фунтов в месяц. Взамен, какую из следующих функций ты бы выбрал?
[ ] Вариант, А
[ ] Вариант B
[ ] Вариант С
[ ] Оставьте мою цену прежней
[ ] Вариант D
[ ] Вариант E
Спасибо.
Рассылка была сплит-тестом и три категории людей получали конкретное изменение цены на 2, 4 или 6 фунтов. Идея была в том, чтобы написать письмо, которое казалось бы настоящим уведомлением, а не опросом. Мы спрашивали пользователей не о том, что они думают о цене, а как лично отреагируют на будущее ее изменение. Рассылка прошла достаточно успешно – 10% пользователей прислали ответы и результаты были поразительными.
51% пользователей, которым предложили функцию за 2 фунта, приняли повышение. В большинстве случаев это почти удвоило бы их ежемесячную плату. 37% приняли предложения с 4-фунтовым повышением, 31% – увеличение на 6 фунтов, что почти утроило их траты на пользование продуктом компании. Учитывая, что один 6-фунтовый пользователь приносил столько же, сколько три 2-фунтовых, результаты были весьма обнадеживающими.
Благодаря этому простому эксперименту разговор сместился с «За это действительно кто-то заплатит?» до «Интересно, что мы можем предложить за 8 фунтов в месяц?» Цена — самое грубое и самое тонкое представление вашего продукта, поэтому стоит сделать его правильно.
И проведение экспериментов — лучший вариант этого достигнуть.
