«Мы едва тебя знали, Mailbox. В декабре 2012 года издание TechCrunch представило тебя публике как лучшее email-приложение. Сервис, которой сможет кардинально изменить то, как мы работаем. В марте 2013 года тебя приобрела компания Dropbox за $100 млн. Неограниченные ресурсы. Глобальная известность. Твоим следующим шагом должно было стать покорение и изменение всего мира», — пишет Вохра. Однако в итоге судьба проекта оказалось не такой. В декабре 2015 года команда Dropbox объявила о закрытии почтового сервиса.
Вохра собрал несколько советов для предпринимателей, чьим проектом заинтересовалась более крупная компания. По его словам, эти рекомендации должны помочь стартапам выжить, даже будучи поглощёнными. «Правда состоит в том, что даже самые лучшие проекты иногда терпят неудачу», — отмечает Вохра.
Предприниматель использует два понятия: управляющий спонсор («вероятно, именно его идеей было приобрести ваш продукт, и скорее всего, он станет вашим новым руководителем») и исполнительный спонсор (этот человек, пишет Вохра, чаще всего отчитывается непосредственно перед генеральным директором компании, и покупка зачастую осуществляется из его средств). Иногда эти роли может исполнять один и тот же человек, но в своих советах Рахул Вохра предполагает, что это две разных личности.
- Для стартапов не существует «медового месяца». «После того, как вы продадите компанию, наступит период затишья. Вас никто не будет беспокоить, и появится искушение поддаться спокойствию и отдохнуть после поглощения — особенно, если оно сопровождалось сильным стрессом». Вохра не рекомендует расслабляться: по его словам, именно первые три месяца зададут тон дельнейшей работе компании. «Возьмите несколько дней отдыха, а потом принимайтесь за работу — от вас требуются блестящие результаты, желательно, с опережением графика».
- Кротость и терпение. По словам автора заметки, многие предприниматели, которых он знает, обладают пробивным характером — ради своего проекта они готовы разрушить что угодно на своём пути. «Такой подход вряд ли оправдает себя, если вашу компанию кто-то приобрел. В больших организациях успеху способствуют крепкие отношения — в той же мере, в какой и напористость основателя».
- Перед продажей стартапа оговорите желаемую должность в компании. Как отмечает Вохра, в основном руководители небольших проектов при продаже сосредотачиваются на том, что важно для компании — сумме сделки, размере компенсации для команды и так далее. Однако не менее важно оговорить и новые должности для каждого из работников стартапа. «Отношение к “ведущему разработчику ПО” и “разработчику ПО” в любой компании совершенно разное — вне зависимости от того, сколько получает каждый из них. При выборе должности важно понимать, как она повлияет на вас лично. Только от этого может зависеть, пригласят ли вас на важное совещание и будут ли коллеги прислушиваться к вашему мнению».
- Не пытайтесь делать всё самостоятельно. «Практически в любом стартапе члены команды делают всё самостоятельно, не привлекая внешние ресурсы. Однако теперь вы работаете в крупной компании, и имеете доступ к огромным ресурсам. Таланты мирового класса собраны во всех отделах крупной компании. Избавьтесь от желания всё контролировать. С этими людьми вы сможете сделать больше, чем когда-либо».
- Попробуйте использовать накопленный опыт. Как отмечает Вохра, в большинстве крупных компаний существуют писаные и неписаные правила поведения в различных ситуациях, которые руководство неоднократно испытывало «в бою». Такие правила могут охватывать все процессы — от регистрации нового домена до вывода сервисов в новые города. «Если такие правила действительно существуют, обратите на них внимание. Эти способы могут работать медленнее, но если вы используете именно их, у вас гораздо больше шансов получить помощь от кого-то в компании в проблемной ситуации».
- Ориентируйтесь на долгосрочные перспективы. Крупные компании, говорит автор заметки, как правило, в краткосрочной перспективе принимают решения довольно медленно (как может показаться стартаперу), зато имеют преимущество в долгосрочной перспективе. «Вам покажется, что всё в компании работает в 2–6 раз медленнее, чем в вашем стартапе. Так происходит не потому, что сотрудники крупных корпораций медленно работают — на самом деле, они делают всё гораздо быстрее. Такое ощущение возникает из-за масштабов организации».
- Осознайте, что теперь у вас новая работа. «Если вы были генеральным директором небольшой компании, ваша роль поменяется: вероятнее всего, теперь вы станете менеджером по продукту. В случае, если вы никогда не работали в этой роли, вас ждёт сюрприз: эти две роли не имеют между собой практически ничего общего. Вероятно, вы ожидаете, что продолжите и далее заниматься созданием продукта — ведь за это вас и взяли в компанию. На самом деле, вас ждут бесконечные вереницы электронных писем, совещания, на которых вам снова и снова придётся защищать своё видение перед руководством и объяснять, как именно ваш проект поможет компании в будущем».
- Знакомство с исполнительным спонсором. По словам предпринимателя, основателю проданного проекта стоит познакомиться с человеком, на чьи средства компания приобрела стартап, и сделать так, чтобы он был доволен покупкой. «Узнавайте его мнение, прежде чем принять важное решение. Просите его о помощи, если у вас возникли проблемы. Но не тратьте его время попусту».
- Научитесь обходить устоявшиеся нормы в компании, найдя себе покровителя. После продажи стартапа большинство вещей основателю придётся делать так, как это принято в компании, говорит Вохра. Однако однажды ему может понадобиться нечто необычное — экзотическое оборудование, дорогостоящие внешние услуги и так далее. Что-то такое, чему в другом случае руководство дало бы красный свет. «В этом случае вам нужно найти способ сказать нечто вроде “Босс босса моего босса считает, что в этом нет ничего страшного”. Главное — убедитесь, что так и есть». Автор заметки отмечает, что использовать такие методы стоит только в самых крайних случаях.
- Познакомьтесь с управляющим спонсором. «Вне зависимости от вашей новой должности, поначалу вы будете постоянно сталкиваться с различными преградами — просто потому, что вы новичок в компании. Управляющий спонсор силой своего влияния поможет вам решить множество проблем. Вероятно, это самый важный человек на пути вашего стартапа».
- Научитесь работать с начальством. Как отмечает автор заметки, многие предприниматели не знаю, каково это — работать на руководителя, так как никогда с этим не сталкивались. Вохра рекомендует изучить принципы построения отношений «работник — руководитель» и научиться извлекать из них выгоду.
- Стройте «горизонтальные» рабочие отношения. В стартапе команда вынуждена делать всё своими силами. После поглощения более крупной компанией работникам придётся сотрудничать с новыми коллегами и решать различные проблемы вместе. «Гораздо проще работать с тем, кого вы знаете. Так что постарайтесь познакомиться с новыми коллегами и узнать о них побольше», — рекомендует Вохра.
- Подготовьтесь к неизбежной реорганизации. «Ваш сегодняшний руководитель может уже не быть им завтра. Ваш отдел может перестать существовать уже в следующем квартале. К следующему году приоритеты компании могут полностью измениться. Всё это характерно для крупных компаний, которые всё ещё находятся в процессе становления. Однако есть и плюсы: вам откроются большие возможности для личного роста в компании».
- Развивайте отношения и после своего ухода из компании. «Не стоит пропадать с радаров. Когда-то вам снова понадобятся средства или соучредитель для своего стартапа. Эти люди помогут вам».
Заглавная иллюстрация: Shutterstock.com
