«Хорошие лидеры общаются со своими сотрудниками и оказывают им необходимую поддержку. Но чем дольше руководитель работает в компании и чем выше он забирается по карьерной лестнице, тем сложнее становится ему понимать молодых работников», — пишет редакция издания FastCompany. Вице-президент инфраструктурного подразделения PayPal и бывший вице-президент инфраструктурного подразделения eBay Шри Шивананда решил эту проблему следующим образом: он учится у собственных подчинённых, назначая их своими менторами.
«Чтобы быть хорошим лидером, вам нужны последователи. Последователи приходят с уважением. Уважение — с доверием», — говорит Шивананда.
В начале своей карьеры Шри Шивананда, по его собственным словам, учился у старших коллег. После того, как он стал руководителем, специалист начал сам обучать молодых сотрудников. Однако в какой-то момент он понял, что и ему самому требуется наставник и учитель.
«Я многому научился у тех, кто пришёл в компанию раньше меня и достигли большего, но когда дело доходило до текущих трендов, здесь мне нужны были совершенно другие люди, которые могли бы объяснить мне, то сейчас происходит в технологическом мире. Этими людьми оказались самые молодые члены организации. Они располагают информацией и данными о текущих тенденциях, о которых я не имею ни малейшего понятия», — говорит топ-менеджер PayPal.
Уже больше двух лет Шри Шивананда практикует технику «обратного наставничества» — когда более молодые и менее опытные члены организации становятся наставниками для кого-то более опытного. Поклонником подобного подхода является и бывший генеральный директор eBay Джон Донахью — он часто спрашивал совета у более молодых предпринимателей. Одним из таких «менторов» для Донахью стал сооснователь и генеральный директор Airbnb Брайан Чески, которых вдохновил руководителя онлайн-аукциона на переосмысление пользовательского опыта сервиса.
Как это работает
В отличие от «традиционного» наставничества, «обратное наставничество» — часто неформальный процесс. Как отмечает Шивананда, иногда молодые сотрудники даже не подозревают, что в конкретный момент являются «менторами» вице-президента инфраструктурного отделения.
«Задайте им несколько простых вопросов: над чем они сейчас работают, какие идеи их захватывают, какие технологии помогают им в работе. Познание начинается с умения задавать верные вопросы и получать на них ответы. Атмосфера в компании должна быть такой, чтобы сотрудники не стеснялись рассказывать о том, что им нравится и что их волнует. Когда молодые люди чувствуют себя комфортно, они начинают хвастаться своей работой. Хвастаясь, они делятся с вами свои опытом», — объясняет Шри Шивананда.
Иногда для того, чтобы получить какой-то опыт, не обязательно даже задавать вопросы — достаточно просто присутствовать при работе молодых сотрудников. Из книги Дональда Филлипса «Линкольн о лидерстве» Шри Шивананда узнал о подходе к управлению, который называется MBWA — Management By Walking Around («Управлять, прогуливаясь вокруг»). По словам вице-президента PayPal, теперь он иногда просто гуляет по офису безо всякой цели. Зачастую такие «прогулки» заканчиваются общим мозговым штурмом на какую-то тему.
Другой подход к «обратному наставничеству» — заранее определить собственные цели и темы, которые хочется обсудить, а затем целенаправленно работать с конкретными людьми, которые разбираются в заданной области. Шри Шивананда говорит, что следит за новыми технологиями, поэтому хорошо представляет, о чём хочет поговорить с более молодыми сотрудниками.
«Если я знаю, что какой-то из работников работает с новой технологией, я спрашиваю у него, что в ней интересного и как она может изменить нашу работу или всю индустрию», — говорит вице-президент PayPal.
Преимущества «обратного наставничества»
Как отмечает Шри Шивананда, одно из основных преимуществ подобного подхода — возможность узнавать о технологиях и тенденциях, не погружаясь в их изучение. Молодые сотрудники быстрее осваивают новые технологии — и руководителю остаётся лишь задать им нужные вопросы. «Я не пишу код, так что тех знаний, которые я получаю, для меня достаточно», — объясняет вице-президент PayPal.
Кроме того, «обратное наставничество» помогает Шивананде найти общий язык с молодым поколением. «Часто руководители смотрят на миллениалов — и не могут их понять. “Обратное наставничество” помогает показать молодым, что их мнение здесь так же ценится, как и мнение старших сотрудников, что они важны для компании и для руководство, и то, что они делают, действительно полезно».
Такой подход, считает Шри Шивананда, помогает расти не только руководителю, но и самим сотрудникам.
Наконец, полагает вице-президент PayPal, «обратное наставничество» позволяет руководителю продлить свою карьеру. «Вы должны понимать, что происходит в компании, в индустрии, следить за трендами. Если ваши знания и подход к руководству не актуальны, люди всё ещё будут следовать за вами в течение некоторого времени, но только из уважения и преданности. Лидеры, которые не собираются сдавать свои позиции, должны понимать, что интересует работников и какие изменения происходят в отрасли».
